Виды мотивации персонала: как стимулировать сотрудников работать эффективнее. Система стимулирования труда на предприятии Как стимулировать к процессу работы

Набирая персонал в штат, руководитель всегда хочет привлечь достойных и перспективных сотрудников, чья работа будет приносить пользу и весомую выгоду. Чтобы заинтересовать и удержать людей в своей команде, необходима грамотная система их материального стимулирования.

Закон в отношении дополнительных выплат сотрудникам немногословен – об этом упоминается в статье 129 ТК РФ , где премии и надбавки включаются в общее понятие заработной платы. Поощрение труда работников оговаривается и в статье 191 ТК РФ , где работодателю дается полная свобода в регулировании таких выплат внутренними документами. Другими словами, премирование – это право работодателя, а не его обязанность.

Каким может быть материальное стимулирование персонала

Труд работников – это достаточно дорогой ресурс для любого предприятия, но его значимость в деятельности компании трудно переоценить. Довольный сотрудник работает лучше, продуктивнее и охотнее раскрывает свой потенциал – для этого необходима продуманная стимуляция его интересов.

Виды материального стимулирования персонала – денежный и неденежный. Денежное материальное стимулирование включает следующие формы:

1. Заработная плата ().
2. Премии и поощрения за достижения в работе, доплаты, материальная помощь, иногда доля в прибыли или акционерном капитале.
3. Надбавки и компенсации (в этом случае государство принимает активное участие, защищая всевозможные гарантии за тяжелые условия труда, превышение норм труда, виды работ, оплату , отпусков и т.д.).
4. Ссуды и льготные кредиты персоналу.

В совокупности денежное стимулирование – это экономическая мотивация сотрудников, поскольку именно благодаря такому поощрению реализуется экономическая потребность человека в пище, одежде, предметах обихода, жилье.

Неденежное материальное стимулирование основано, скорее, на моральных потребностях работников. В качестве их компенсации вы можете, например, оплачивать сотовую связь, предоставлять бесплатное питание, выдавать путевки в санаторий для всей семьи, предоставлять личный автомобиль, обеспечивать абонементом в спортзал или подарками на ключевые даты. В денежном эквиваленте сотрудник не получает специальных выплат, однако созданные для его работы условия являются отличным мотивом к повышению производительности труда.

Все указанные методы воздействия на уровень самоотдачи сотрудника в работе эффективны. Но люди разные – у всех собственные потребности, интересы, внутренние «рычаги» к действию. На некоторых предприятиях как вид материального стимулирования продумывается система штрафов и взысканий за разные провинности: опоздание, курение на рабочем месте, недосмотр, недоработка и т.д. Конечно, такие меры не могут применяться в отношении заработной платы сотрудников (), но вполне могут накладываться на премиальные выплаты (лишение или уменьшение их).

На некоторых предприятиях как вид материального стимулирования продумывается система штрафов и взысканий за разные провинности: опоздание, курение на рабочем месте, недосмотр, недоработка и т.д.

Положение о материальном стимулировании работников

Поощрение сотрудников – добровольное дело работодателя, но наличие такого рода выплат подразумевает создание и утверждение внутреннего документа, отражающего стимулирующую персонал политику. Положение о материальном стимулировании должно включать:

1. Общую информацию о предприятии, употребляемых в тексте понятиях, персонале и целях создания документа.
2. Информацию о том, кому, за какие заслуги и с какой периодичностью полагаются премии. Можно расписать персонал по подразделениям, цехам, отделам, группам – в зависимости от специфики деятельности компании. Премии могут быть по итогам года, квартала, месяца, выполненного объема работ и т.д. – это тоже нужно указать.
3. Методика определения размера премий. Либо указание того, что этот размер определяется руководством в зависимости от обстоятельств и не лимитируется.
4. Порядок утверждения премий и вычетов (если они предусмотрены на предприятии).
5. Заключительные положения. Можете указать здесь, кто ответственен за контроль исполнения данного Положения.

Положение подписывается руководством и доводится до сведения сотрудников. Его наличие на предприятии, безусловно, поднимает статус работодателя в лице персонала, поскольку отсутствует напряженность в коллективе, есть ясность, прозрачность и предсказуемость выплат. Каждый из сотрудников знает, что и в каком объеме ему нужно выполнить, чтобы получить премию. Изменения в Положение лучше вносить посредством изданного приказа .

Стимулирующие выплаты в документах

Помимо Положения о материальном стимулировании работников фирмы, информация о возможных премиях и доплатах должна быть упомянута в трудовом договоре с каждым сотрудником () и в коллективном договоре, если он есть.

Премия или стимулирующая надбавка к зарплате – доход для сотрудника, по которому происходит уплата подоходного налога в размере 13% (), удерживаемая работодателем. Страховые взносы в ПФР, ФСС и ФОМС на данные платежи в пользу персонала также начисляются, на основании статьи 7 Федерального закона №212-ФЗ.

Премия или стимулирующая надбавка к зарплате – доход для сотрудника, по которому происходит уплата подоходного налога в размере 13%.

Выплата самих премий происходит на основании разработанного предприятием Положения – раз в месяц или в год, по итогам выполненной работы или закрытия проекта. Премиальный фонд включается в фонд заработной платы и учитывается в себестоимости товаров, работ и услуг как расходы на оплату труда (). Однако для этого обязательно документальное подтверждение таковых расходов (записи в трудовом, коллективном договорах, Положение, приказ).

Совершенствование системы материального стимулирования

Чтобы продуманная и утвержденная вами система премий и поощрений персонала действительно работала, мотивируя людей на более плодотворный труд, соблюдайте некоторые правила:

1. Труд работника должен оцениваться объективно – вознаграждение должно быть соответствующим и адекватным именно его вкладу в общий результат, значимым и справедливым.
2. Работнику должно быть известно, как будет оценена его работа и какое он получит вознаграждение.
3. Работника необходимо вознаграждать своевременно.

Если в коллективе гнетущая атмосфера, недоброжелательность, напряжение, пересмотрите свою систему материального стимулирования. Можно привлечь в свою команду опытного менеджера по персоналу (или даже психолога) и поручить ему данную работу.

Материальное стимулирование персонала может выражаться в денежной и неденежной форме, в виде премий, поощрений, надбавок, компенсаций, льгот и различных бонусов. Разрабатывая действующую систему премирования сотрудников, вы поднимаете потенциал своего предприятия, повышаете уровень производительности труда и выводите себя как работодателя на качественно новый уровень.

Работники - это лицо компании, потому что именно от их труда зависит конечный результат. Тем не менее, производительность труда работников зачастую бывает не слишком большой.

На заводе вряд ли побездельничаешь, а вот в офисе... Не секрет, что большинство офисных работников в рабочее время заняты отнюдь не только работой: это и перекуры, и чаепития, и «зависание» в социальных сетях. Конечно, можно перекрыть доступ на все развлекательные сайты, ввести штрафы за отлучение от рабочего места, требовать почасовые отчеты... Но эффективно ли это? Такого работодателя работники будут бояться, слушаться, но будут тихо ненавидеть его за спиной. Производительность их труда может и вырастет, но не намного.

Лучше всего создать такие условия труда, чтобы работники сами захотели лучше работать и приносить компании прибыль. Поэтому каждому работодателю необходимо знать, как стимулировать работников эффективно.

Сегодня мы расскажем вам о способах прямого и косвенного материального стимулирования, а также о нематериальном стимулировании работников.

Что такое прямое стимулирование

Если работник видит, что размер его вознаграждения одинаков и тогда, когда он выкладывается по максимуму, и тогда, когда он почти ничего не делает - он предпочтет ничего не делать. Смысл стараться - ведь все равно он получит свои деньги в определенном размере. Поэтому система оплаты труда, которая не включает премирование, неэффективна. Она может привести не только к низкой производительности труда, но и к постоянной текучке кадров. Наработав опыт, работник с легкостью уйдет в другое место - может быть, в этом месте будет такая же зарплата, но будут предусмотрены премиальные.

Премирование за высокую производительность труда - это и есть прямое стимулирование работников. При этом у работника всегда есть гарантированный базовый оклад, но он знает, что по итогам квартала, месяца или даже недели он может получить больше денег. Для этого ему надо хорошо работать, и в этом помогает мысль о дополнительном вознаграждении.

Если вы решили использовать прямое стимулирование, то необходимо решить: за что выдавать премию. Не нужно играть в доброго работодателя. Платить премию бездумно каждый месяц всем сотрудникам глупо: с таким же успехом им можно было бы повысить оклад. Нужно научиться реально оценивать результаты труда каждого работника и выплачивать премию только тем, кто действительно отличился. Другие работники, которые не получили премию, будут стараться больше.

Результаты труда - это особая категория, и к ней нельзя приравнять количество проведенного на работе времени. Для каждой сферы результаты труда будут свои. Это может быть количество составленных документов, количество привлеченных клиентов и т.д.

Важный вопрос состоит еще и в том, по результатам какого времени выплачивать премиальные. Месяц - это довольно мало для того, чтобы оценить результаты труда. Целесообразно было бы назначать ежеквартальные премии и премию по итогам полугодия либо календарного года.

Косвенное стимулирование труда работников

Только ли деньги могут повлиять на производительность труда? Ответ на этот вопрос отрицательный. Никто бы не отказался получать вдобавок к зарплате приятные бонусы.

В силу закона работодатель обязан оплачивать больничные листы, ежегодные отпуска, платить отчисления в фонды. Если в вашей фирме не соблюдается хотя бы это - это очень плохая фирма, а вы очень плохой работодатель. В такой компании кадры не будут задерживаться: работник, осознав, насколько несправедливо с ним поступают, рано или поздно уйдет в место получше.

Соблюдение вышеприведенных положений закона хорошо, но еще лучше будет, если вы введете дополнительные бонусы. Они не предполагают выплат непосредственно «в карман» работнику, но являются материальными, поскольку так или иначе связаны с компенсацией расходов работника. Это могут быть самые разнообразные дополнения:

• предоставление санаторно-курортных путевок бесплатно или со значительной скидкой;
• предоставление полиса ДМС;
• оплата «отгулов»;
• оплата образования работников (полная или частичная);
• компенсация оплаты проезда на общественном транспорте или компенсация ГСМ;
• компенсация платы за услуги сотовой связи;
• предоставление бесплатного питания;
• оплата детских садов для детей сотрудников;
• выдача подарков детям работников на различные праздники (день знаний, новый год и т.д.);
• доставка служебным транспортом до места работы и обратно;
• выдача каких-либо скидочных карт, купонов, абонементов.

Вряд ли можно представить себе работодателя, который использует все эти методы косвенного стимулирования работников. Но если в компании имеется хотя бы несколько из них, то это - хорошая компания.

Устанавливать одинаковый пакет бонусов для всех сотрудников неэффективно: не будет стимула стараться работать. Нужно установить градацию бонусов в зависимости от производительности труда. Например, Мария Ивановна хорошо проявила себя за полгода, поэтому она получает полугодовой абонемент в фитнес-клуб. А Степан Сергеевич отлично справлялся со всеми заданиями в течение года, поэтому в следующем году компания будет вносить оплату в детский сад, который посещает его ребенок.

Нематериальное стимулирование не предполагает каких-либо выплат работнику либо возмещения его затрат. Но наличие нематериального стимулирование в компании будет еще больше мотивировать работников к хорошей работе.

Нематериальное стимулирование может включать в себя:

• предоставление гибкого графика работы, дозволение иногда работать на дому;
• устная благодарность от руководства за проделанную работу;
• установка стенда, на который вывешиваются фотографии лучших сотрудников;
• награждение дипломами, благодарственными письмами;
• приоритет при составлении графика отпусков;
• персонализация рабочего места с указанием ФИО и должности сотрудника.

Придумать можно еще массу методов нематериального стимулирования. Согласитесь - это не затратно, поэтому имеет смысл попробовать реализовать подобное в своей фирме.

Видео

В видеоматериалах вы найдете полезные сведения про мотивацию работников.

Введение

1 Понятие мотивация

2 Теории мотивации

3 Понятие стимула и его виды

Заключение

Введение

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться ударно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы за которую будет получать зароботную плату. Заработная плата играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой рабочей силы. В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот, т.е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень. К числу льгот относятся дополнительные по отношению к заработной плате услуги или выплаты:

медицинское страхование;

страхование жизни;

материальная помощь;

дополнительный отпуск;

бесплатное питание;

пользование автомобилем;

отдых в санатории и т.д.

В совокупности заработную плату и предоставляемые льготы можно рассматривать как систему стимулирования труда. Неэффективная система стимулирования может вызвать у работника неудовлетворенность, что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для предприятия русло, т.е. повышает эффективность использования трудовых ресурсов.

Вопросы трудового стимулирования и мотивации работников нашли отражение в многочисленных исследованиях зарубежных ученых, среди которых можно выделить теорию иерархии потребностей индивида А. Маслоу, двухфакторную теорию Ф. Герцберга, теорию «Х» и теорию «Y» Д. Мак-Грегора, теорию «Z» В. Оучи и др. Мотивационные теории указывают лицам, занимающимся управлением персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для действия.

В ходе работы мы рассмотрим некоторые из теорий, чтобы понимать, что такое мотивация труда, потребности работника, стимулы.

Среди отечественных экономистов, значительный вклад в исследование социально-трудовых отношений и, в том числе, мотивации труда в организациях внесли: Абалкин Л.И., Волгин Н.А., Сонин М.Я., Уткин Э.А., Шаховская Л.С., Ягодкин В.Н. и др.

В работах отечественных ученых - Белкина Е.В., Грачева М.В., Дятлова В.А., Мухамбетова Т.И., Слезингера Г.Э. и других, находят отражение вопросы формирования смысл образующих мотивов трудовой деятельности, дается типология мотивации, рассматриваются отдельные аспекты реформирования и мотивационных отношений. Однако как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане.

Также рассмотрим примеры стимуляции и мотивации труда на примере двух крупнейших организаций ОАО «РЖД» и госкорпорации «Росатом».

Глава 1. Мотивация и стимулы труда персонала: сущность и значение

1.1 Понятие мотивация

У людей всегда есть причина, объясняющая то, что они делают, даже если другим, а иногда и им самим бывает трудно ее понять. Но для руководителей очень важно попытаться понять, почему подчиненные ведут себя именно так, а не иначе. Многие руководители полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считается, таким образом, что мотивация - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Однако мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим работникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ удовлетворения этих потребностей на условиях хорошей работы.

Мотивация (от лат. movere) - побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотивация - это создание внутреннего побуждения к действиям.

Человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. До сих пор нет одной, всеми принятой классификации общечеловеческих потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности можно разделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и другие.

Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому- или чему-либо.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются и формируются с опытом. Поскольку опыт у людей бывает различный, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

О существовании потребности можно судить по поведению людей, так как потребности служат мотивом к действию. Когда человек ощущает потребность, он начинает осознавать свои устремления. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

Для побуждения людей к эффективной деятельности применяются различного вида вознаграждения. Можно выделить два главных типа вознаграждения: внутренние и внешние.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения - это такой тип вознаграждения, который возникает не от самой работы, а дается организацией. Это - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание, а также дополнительные выплаты.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников, что заставляет работать их производительно. Существует множество теорий, пытающихся - ответить на эти вопросы и объяснить механизм трудовой мотивации.

2 Теории мотивации

2.1 Теории содержания мотивации

Теория иерархии потребностей Маслоу. Согласно этой теории человек работает для того, чтобы удовлетворять свои внутренние потребности. Потребности человека различны по своему характеру и имеют особую иерархию или порядок актуализации (т.е. после удовлетворения потребность теряет свою актуальность). Потребности человека можно разделить на пять основных категорий:

Физиологические потребности - это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т.д., необходимые для выживания.

Потребности в безопасности и стабильности со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Социальные потребности в принадлежности выражают стремление человека быть любимым, стать признанным, поддерживать постоянные контакты с другими членами общества.

Потребности в уважении и общественном признании - это потребности человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения.

Потребность самореализации - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Эти потребности имеют строгую иерархическую структуру, т.е. потребности более низкого уровня (физиологические) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Прежде всего, человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Потребность более высокого уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека только тогда, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня. С позиции эффективного управления и мотивирования персонала это означает, что если человек не удовлетворил свои базисные потребности (физиологические и потребности в безопасности и стабильности), организация сможет положительно воздействовать на его мотивацию, предоставляя достаточный уровень заработной платы, определенные льготы и гарантии занятости. Для того же, чтобы мотивировать сотрудников с потребностями более высокого уровня, организация должна предоставлять им возможности для самореализации, приобретения социального статуса и т.п.

Теория двух факторов (теория Герцберга).

В этой модели он выделил две большие категории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотивация".

Гигиенические факторы Герцберга:

политика фирмы и администрации;

условия работы;

заработок;

межличностные отношения начальников с подчиненными;

степень непосредственного контроля за работой.

Мотивация по Герцбергу:

продвижение по службе;

признание и одобрение результатов работы;

высокая степень ответственности;

возможности творческого и делового роста.

Эти факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности Маслоу, т.е. его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Однако Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее определенную стратегию поведения. Герцберг же, наоборот, считал, что работник начинает обращать свое внимание на гигиенические факторы только тогда, когда найдет их реализацию неадекватной или несправедливой.

По теории Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, а только сокращают возможность возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов.

Для эффективного использования данной теории нужно составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и в то же время дать сотруднику возможность самому определить и указать на то, что он предпочитает, и считаться с его желанием.

2.2 Теории процесса мотивации

Теория ожидания утверждает, - что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые: приведут к удовлетворению его потребности; имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Прежде чем совершить что-либо, человек оценивает привлекательность, каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения. При высокой значимости результата сотрудник организации затратит большие усилия для его достижения, и наоборот, если результат не имеет ценности - он не приложит особых усилий. Практический смысл теории ожидания заключается в выделении рационального начала в мотивации работника и соответственно необходимости для руководителей создания системы компенсации, учитывающей реальные потребности сотрудников.

Теория равенства утверждает, что в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий, по сравнению с оценкой усилий других сотрудников. Люди озабочены, прежде всего, тем, как их соотносят с коллегами, и на основании такого сравнения делают вывод о равенстве или неравенстве, корректируя или оставляя неизменным свое трудовое поведение. Сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Описанные выше теории пытаются объяснить поведение человека в организации, используя различные психологические, социологические и физиологические концепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны - до сих пор не создано универсальной теории мотивации. Руководители, независимо от приверженности той или иной теории, должны помнить, что мотивация - это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника. Эффективное управление персоналом требует от руководителей постоянного анализа и учета этих особенностей в их деятельности.

3 Понятие стимула и его виды

Стимул (лат. stimulus - Острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют буйвола (быка) запряженного в повозку) - сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие.

В современной теории управления персоналом представлено большое количество классификаций стимулирования, но можно выделить семь основных видов стимулов работников.

.Негативные стимулы:

Замечания, предупреждения, выговоры;

Штрафы, возмещение убытков;

Понижения оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности;

Снижение премии, годового вознаграждения;

Перенос отпуска на неудобное время;

Общественное порицание; сатирические стенгазеты, листки; доска позора, анти-почета; вымпелы отстающих; звания «наоборот»; переходящие анти-призы и др.;

Угроза увольнения.

.Материальные денежные стимулы

Переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности;

Доплаты и надбавки;

Целевые премии;

Повышение в должности.

.Материальные не денежные (натуральные) стимулы

Автомобиль, гараж, стоянка;

Путевки в места лечения и отдыха, туристические;

Диетическое питание;

Дефицитные товары;

Ссуды, кредит;

Экскурсии и командировки по обмену опытом;

Ценные подарки;

Право приобретения в организации товаров и услуг;

Возможность обучения.

.Патернализм (забота о работнике)

Опора на неформальные отношения (организация - единая семья, каждый работник - любимый член семьи);

Руководитель - почитаемый глава семьи, принимающий на себя ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности;

Широкое использование натуральных стимулов и социальных благ;

Преемственность традиций;

Выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карьеру.

.Моральные стимулы

Моральные поощрения общего действия:

Благодарность

Почетная грамота

Доска Почета

Заслуженный…

Ордена и медали

Целевые эталонные поощрения:

Отличник качества

Коллектив высокой культуры

Целевые соревновательные поощрения:

Победитель соревнования

Лучший по профессии

Победитель конкурса

Организационные стимулы

Максимальная автономия в работе;

Самоконтроль качества и результатов работы;

Свободный распорядок работы, свободные дни;

.Участие в совладении и управлении

Участие в совладении:

Участие в прибыли;

Участие в капитале.

Участие в управлении:

Полное и своевременное информирование работающих;

Участие в выработке решений;

Участие в принятии решений.

Глава 2. Стимулирование труда как способ повышения производительности труда на примере ОАО «РЖД»

Российские железные дороги - крупнейшая транспортная корпорация, объединяющая более двух с половиной тысяч предприятий и имеющая многоуровневую систему управления. В этих условиях особую актуальность приобретает создание системы корпоративного мотивационного управления. Согласно функциональной стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» мотивация является одной из важнейших функций развития персонала отрасли. Проведенный анализ нормативно - правовых документов показал, что наибольшее внимание уделяется вопросам совершенствования системы оплаты труда и повышения ее конкурентоспособности, материальному стимулированию работников.

В основе реализации корпоративных задач, указанных в Функциональной стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД», лежит разработка эффективной системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами компании.

Для стимулирования труда на предприятиях железнодорожного транспорта используются различные системы премирования и вознаграждения, нашедшие отражение в Концепции корпоративной системы оплаты труда работников ОАО «РЖД». На отделениях дорог и в отраслевых подразделениях разработаны специальные положения о премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих, которые устанавливают связь между мотивом и потребностями, размерами поощрения и степенью удовлетворения потребностей. Премии выплачиваются за инициативу, высокие достижения, влияющие на рост доходов и снижение производственных издержек, улучшение качества выполняемых работ, рост производительности труда и другое.

В целях поощрения работников за личный трудовой вклад по целевым направлениям мотивации с согласия и по выбору работника, на основе его предпочтений, применяются виды нематериального стимулирования согласно Положению о поощрении в открытом акционерном обществе «Российские железные дороги», утвержденному приказом ОАО «РЖД» от 30 марта 2007 г № 57.

Премирование работников производится в соответствии с положениями, разрабатываемыми на предприятиях, в обособленных структурных подразделениях основной деятельности железных дорог. Премирование производится за обеспечение рентабельной работы предприятия, обособленного структурного подразделения основной деятельности железной дороги, за высокие достижения в труде, вклад в обеспечение безопасности движения, улучшение качества выполняемых работ, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции (работ) и другие результаты. Конкретные показатели и условия премирования устанавливаются в положениях, утверждаемых руководителем предприятия, обособленного структурного подразделения основной деятельности железной дороги по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом: рабочим и коллективам бригад - исходя из установленных производственных (нормированных) заданий, руководителям, специалистам и служащим - исходя из задач соответствующего предприятия, обособленного структурного подразделения.

В числе главных стратегических задач при реформировании железнодорожного транспорта определены направления повышения производительности труда и на этой основе заработной платы.

Стимулирование роста производительности труда предполагается осуществлять за счет:

надбавок за расширение зоны обслуживания;

доплат за совмещение профессий и должностей;

единовременных поощрений работникам, проявившим инициативу при пересмотре норм и нормативов трудовых затрат;

установления рабочим при переходе на нормы, рассчитанные по отраслевым и другим прогрессивным нормативам труда, повышенных сдельных расценок.

Работа в новых условиях требует повышения квалификации рабочих, освоения смежных и новых профессий, выполнения неспецифических функций и т.п. Основа для определения параметров дополнительного стимулирования - Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих и оценка загрузки работника на рабочем месте. В связи с этим в системе ОАО «РЖД» вводится дополнительное стимулирование путем повышения тарифных ставок и установления соответствующих надбавок с сохранением практики установления рабочим надбавок за высокое профессиональное мастерство.

Повышенные требования к уровню квалификации специалистов и руководителей предполагают: разработку системы стимулирования получения ими дополнительного образования для выполнения работ на конкретном рабочем месте; выдвижение в резерв на замещение руководящих должностей или использование их на различных, не замещающихся между собой должностях; выполнение работ повышенной ответственности и интенсивности; перемещение их на реконструируемые или вновь создаваемые участки производства и др.

Источником реализации форм стимулирования, предусмотренных в этом разделе, должна стать оставляемая в распоряжении руководителя структурного подразделения сэкономленная часть фонда оплаты труда, если экономия достигнута проведением мероприятий по повышению производительности труда.

Большое значение, которое имеет рост производительности труда для отдельных предприятий и всего общества, делает необходимым изучение всех факторов, влияющих на уровень производительности труда, и вскрытие резервов.

Материально-технические факторы связаны с использованием новой техники, прогрессивной технологии, новых видов сырья и материалов, данные факторы обеспечивают экономию не только труда, но и сырья, материалов, оборудования, энергии и др.

Важный материально-технический фактор - повышение качества продукции, удовлетворение общественных потребностей меньшими затратами средств и труда, потому что изделия лучшего качества заменяют большее количество изделий низкого качества. Повышение долговечности изделий равнозначно дополнительному увеличению их выпуска.

Организационно-экономические факторы определяются уровнем организации труда, производства и управления. К ним относятся:

совершенствование организации управления производством, в том числе:

совершенствование структуры аппарата управления;

совершенствование систем управления производством;

улучшение оперативного управления производственным процессом;

внедрение и развитие автоматизированных систем управления производством (АСУП), включенные в сферу максимально возможного количества объектов;

совершенствование организации производства, в том числе:

улучшение материальной, технической и кадровой подготовки производства;

улучшение организации производственных подразделений и расстановки оборудования в основном производстве;

совершенствование организации вспомогательных служб и хозяйств: транспортного, складского, энергетического, хозяйственно-бытового обслуживания и других видов производственного обслуживания;

совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;

применение технические обоснованных норм затрат труда, расширение сферы нормирования труда рабочих с повременной формой оплаты труда;

использование гибких форм организации труда;

улучшение профессионального подбора кадров, повышение качества их подготовки и повышение квалификации;

улучшение условий труд отдыха, рационализация режимов труда и отдыха;

совершенствование систем оплаты труда, повышение их стимулирующей роли; без использования этих факторов получить полный эффект от факторов материально-технических.

Социально-психологические факторы - это качество трудовых коллективов, их социально-демографический состав, уровень подготовки, дисциплинированности, трудовой активности и творческой инициативы работников, система ценностей ориентацией, стиль руководства в подразделениях и на предприятиях в целом и др.

Премирование за повышение эффективности результатов труда организуется с учетом формирования оценочной системы участи и влияния каждого работника на конечные результаты деятельности структурного подразделения, филиала, компании в целом и поощрения напряженного, высокопроизводительного труда, проявления инициативы, ответственности работников за выполнение планов и заданий, соблюдения производственной, исполнительной и трудовой дисциплины.

Показатели и порядок премирования устанавливается на основе рекомендаций ОАО «РЖД» в положениях о премировании работников соответствующих подразделениями филиалов, структурных подразделений ОАО «РЖД» или лицами ими уполномоченными по согласованию с выборными профсоюзными органами в пределах фонда заработной платы, предусмотренного в бюджете затрат на эти цели.

В целях усиления мотивации работников по снижению производственных издержек, обеспечению режима экономии и рационального использования материальных, топливно-энергетических ресурсов осуществляется дополнительное премирование за счет экономики эксплуатационных расходов в соответствии с порядком, установленным ОАО «РЖД».

В соответствии с положениями, разработанными в филиалах, структурных подразделениях ОАО «РЖД», может осуществляться единовременное поощрение отличившихся работников за выполнение особо важных производственных заданий (выполнение непредвиденных и ответственных работ, не носящих системный характер), к юбилейным и другим знаменательным датам.

Работникам, непосредственно обеспечивающим безаварийную работу железных дорог, выплачивается единовременное вознаграждение в соответствии с положением о вознаграждении работников ведущих должностей и профессий, железных дорог за обеспечение безопасности движения поездов, утвержденным ОАО «РЖД».

По решению управления и руководства ОАО «РЖД» с учетом финансово-экономических результатов деятельности ОАО «РЖД» могут вводиться другие выплаты мотивационного характера.

Глава 3. Система стимулирования труда в госкорпорации «Росатом»

Во втором квартале 2010 года в госкорпорации «Росатом» введена новая система оплаты труда, а в дочерних структурах - несколько позже (четверном квартале).

Давайте для начала попробуем понять, что такое эта самая ЕСОТ (единая система оплаты труда) и для чего она внедряется.

Слово «грейд» произошло от англ. grade - «располагать по степеням, ранжировать». Впервые этот термин употребил американский эксперт в области консалтинга Эдуард Хэй. В 1962 году он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. Система до сих пор пользуется большой популярностью и имеет много современных модификаций. Система грейдов - это шкала уровней должностей, принятых в компании. Каждая организация выстраивает её самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело.

Грейдинговая система оплаты труда нужна для того, чтобы наиболее бесполезные сотрудники не получали самые высокие оклады. Система грейдирования - это, по сути, формирование тарификатора должностей. Грейды - это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. При этом в один грейд могут попасть люди разных профессий: бухгалтер, менеджер по продажам и специалист юридической службы компании. Система оплаты должна соответствовать принятой стратегии развития персонала, являться эффективной и мотивирующей системой вознаграждения, способствовать развитию и продвижению сотрудников предприятия, быть понятной и прозрачной для персонала.

Данная система очень сильно напоминает царский "табель о рангах", только немного видоизменённый и доработанный. На Западе грейдинговая система оплаты труда разрабатывалась исключительно для среднего и высшего руководящего звена предприятий, в России же решили пойти дальше и включили в неё всех сотрудников предприятий. В связи с этим не могла не возникнуть куча вопросы и нюансов, требующих детальной проработки на каждом из предприятий. Наверное, каждый житель постсоветского пространства понимает, что прежде чем внедрять любое нововведение, пришедшее к нам из-за рубежа, надо десять раз отмерять и только один раз применить. И внедрять надо только то, что гарантированно будет работать в существующих реалиях, а не ждать пока все "дорастут" до эффективного использования технологии и она начнёт приносить свои дивиденды.

Грейд - уровень должности работника, характеризующийся жёстко заданным размером тарифной части. Это прямой аналог нынешнего оклада, то есть та часть, меньше которой предприятие просто не может выплатить и от которой рассчитываются различного рода надбавки и бонусы. У рядовых сотрудников соотношение "оклад/премия" станет "60/40", а у руководства же "40/60".

Внутригрейдовые зоны А, B, C - диапазон оклада для данной должности (грейда). Эти зоны определяют нужность (важность) сотрудников для жизнедеятельности предприятия в целом или какого-то комплекса предприятия. К категории А относятся начальники, без которых жизнедеятельность и работа может оказаться под угрозой срыва или те начальники, деятельность которых высоко оценивает высшее руководство. К категории В относится большая часть сотрудников - это категория основных рабочих, которые непосредственно выполняют работу или обеспечивают работоспособность важных узлов и процессов. К категории С относятся те рабочие, нетрудоспособность или отсутствие которых не может повлиять на функционирование предприятия. Размер оклада внутри одного и того же грейда будет уменьшаться соответственно (от зоны "А" к зоне "С").

Интегрированная стимулирующая надбавка (ИСН) - премиальная, надбавочная часть заработной платы. Она также разбивается на пять зон и для каждого грейда её размер индивидуален (и может варьировать в весьма приличных пределах). Размеры ИСН (процент от оклада) определяются в зависимости от профессионального уровня работника.

Бонус - вознаграждение по итогам года, аналог нынешней «тринадцатой» зарплаты. Изначально предполагалось весь ежегодный доход сотрудников отрасли разбить на две равные части, одну из которых выплачивать ежемесячно равными частями (в виде зарплат, состоящих из грейдов, ИСН и т.п.), а вторую выплачивать (или не выплачивать) по годовым итогам работы каждого предприятия. То есть если у работника ежегодный доход был 200.000 рублей - по 15 тысяч в среднем (с учётом 13-й зарплаты), то при новой системе предполагалось, что он будет получать по 8 тысяч каждый месяц, а остальные деньги получит, если предприятие получит положительную оценку работы в целом. Если же будет "неуд", то про вторую часть зарплаты можно забыть и надеяться, что в следующем году будет лучше. Но так как рабочих, жаждущих работать за полцены с весьма расплывчатыми перспективами очень мало и при введении такой системы большая часть профессионалов ушла из госкорпорации, то и "бонус" был перепродуман. Теперь он будет считаться отдельно и конкретный размер у каждого будет варьироваться в зависимости от грейда в диапазоне от 10 до 100% базового оклада работника за год. Чем выше грейд, тем выше бонусный процент. Выплачиваться бонусы будут после подведения итогов работы предприятия за год, после принятия решения балансовой комиссии, то есть, с учетом существующей практики, не ранее апреля следующего года.

Профессиональный уровень работника (бывает пяти видов: «База», «Развитие», «Стандарт», «Опыт», «Эксперт») - индивидуальная (субъективная) оценка работника начальником в зависимости от его компетенции и результативности труда:

Эксперт - эффективность деятельности, несомненно, превосходит эффективность большинства сотрудников на похожих должностях.

Опыт - часто ищет и реализует возможности по улучшению.

Стандарт - работа выполняется постоянно, своевременно в соответствии с принятыми стандартами.

Развитие - иногда возникают трудности с адаптацией к изменению приоритетов, объема работы и сроков их выполнения (то есть, может быть негибким).

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) - сформулированные для каждого грейда задачи, которые работник должен выполнять. Оценка выполнения производится множеством коэффициентов в процентах. Разработчики в качестве примеров приводят: 0% - злостный нарушитель, 70% - есть отдельные замечания, 100% - качественное выполнение, 120% - высокое качество.

Про бонус я уже рассказал более чем подробно, поэтому немного рассмотрю связку КПЭ и Профессионального уровня работника. Ежегодно руководители должны оценить работу непосредственно подчинённых им начальников и специалистов по ряду факторов и дать оценку их деятельности. После этого на следующий год устанавливается новый уровень ИСН (в зависимости от оценки он может как стать больше, так и меньше). Понятное дело, что эта оценка весьма субъективная и даёт большую возможность манипуляции - любимчики и блатные запросто могут оказаться самыми что ни на есть эффективными работниками, когда как трудоголики могут превратиться в аутсайдеров.

Расчёт заработной платы

ЗАРПЛАТА = О + ИСН + ОК + ДП

Где О (оклад) - величина грейда, зависящая от зоны.

ИСН - процент от оклада, зависит от оценки руководителя.

ОК (обязательные компенсации) - процент от оклада - законодательно установленные обязательные выплаты: за секретность, вредность работы и т.п.

ДП (дополнительное премирование) - некий "фонд руководителя" направленный на более эффективное стимулирование отдельных работников за выдающиеся заслуги и достижения.

Расчет интегрированной стимулирующей надбавки (ИСН).

Для расчета ИСН для каждой группы работников создаются определенные критерии оценки, в которые могут входить такие как: образование, опыт практической работы, влияние на конечный результат, исполнительская дисциплина, самостоятельность, лидерство, уровень коммуникации, способность адаптироваться, стиль работы и другие.

По каждому критерию ставится оценка по пятибалльной шкале, вычисляется среднее арифметическое, округляется и это число есть статус для определенного работника.

Размер ИСН работнику устанавливается кратным одному проценту в диапазоне и зависит от статуса:

от 1 % до 15 % от базового оклада при статусе 1;

от 16 % до 30 % от базового оклада при статусе 2;

от 31 % до 45 % от базового оклада при статусе 3;

от 46 % до 60 % от базового оклада при статусе 4;

от 61 % до 75 % от базового оклада при статусе 5;

При отсутствии средств в фонде ИСН, достаточных для установления рекомендованного комиссией размера ИСН, фактический размер ИСН может быть ниже диапазона по установленному работнику статусу.

Как показала практика, если руководитель хочет стимулировать работника повышая ИСН, это не всегда получается в том размере, в котором бы хотелось, так как не хватает средств в фонде ИСН.

Также в госкорпорации «Росатом» существует система стимулирования работников путем предоставления путевок в места лечения и отдыха, туристические, премирования за высокие показатели в спорте.

Заключение

Эффективность управления и доход этого предприятия обусловливается тем, насколько успешно осуществляется мотивирование работников это го предприятия.

При всем разнообразии форм и методов повышения мотивации персонала проблема выбора оптимальной системы вознаграждения не теряет своей актуальности. При всей уникальности каждого предприятия, организации есть некоторые закономерности, учет которых в практике построения систем вознаграждений помогает обеспечить наибольшую отдачу.

Эффективного управления подчиненными невозможно добиться без осознания, в полной мере тех мотивов, которые представляют движущую силу, стимулирующую подчиненных к выполнению своих профессиональных обязанностей. В экономическом аспекте трудовая мотивация должна обеспечить достойный уровень оплаты труда.

Анализ системы мотивации большенства предприятий, что в качестве механизма усиления мотивации и стимулирования высокоэффективного труда в основном выступает система оплаты труда. Важным мотивационным фактором являются стабильность и уровень выплачиваемой заработной платы, а также премирования роботников по результатам выполнения работы за какойто прожуток времени (год, квартал).

Регулирование заработной платы осуществляется с учетом различных факторов и условий. Такое регулирование производится за счет доплат, надбавок и премий, устанавливаемых в дополнительных соглашениях и в коллективных договорах. Размеры доплат и надбавок определяются как самостоятельно, так и решением комиссии Кроме того, осуществляется награждение работников Почетными грамотами разной степени важности или званиями.

По итогам анализа стимулирования и мотивации работника в настоящее время в большенстве крупных организациях для повышения результативности работы стимулирование работника осуществляется индивидуально в зависимости он его производительности, общем вкладе в конечный результат. Но есть организации в которых не учитывается влияние работника на конечный результат и поэтому у работника нет стимула сделать больше и качественее свою работу чтобы получить более высокую зароботную плату.

мотивация труд оплата профессиональный

Список использованных источников и литературы

1.Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998. - 224 с.

Маслоу А.Г. Мотивация и личность. Перевод. с англ. Татлыбаевой А.М. - СПб.: Евразия, 1999. - 478 с.

Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров. «Управление развитием организаций». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2000.

Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: Системный подход. Новосибирск: Наука, 1990. - 198 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Применяемая в организациях система оплаты труда направлена на то, чтобы каждый сотрудник получил достойное вознаграждение за свою работу. Однако привычной заработной платы для вдохновения работника на трудовые подвиги недостаточно. Поэтому руководство компаний применяет разнообразные методы материального стимулирования персонала. Чтобы использовать их более эффективно, необходимо изучить все виды дополнительного поощрения и выяснить, как каждый из них повышает мотивацию работника к труду.

Материальное стимулирование работника

Основная цель финансового стимулирования - повысить заинтересованность сотрудника в выполнении порученных работ. Оплата труда, несомненно, является мощным рычагом для оптимизации деятельности персонала. Она - главный мотивирующий фактор, побуждающий людей к труду.

Основная идея труда подразумевается по умолчанию - это хорошо делать порученную работу. А интерес выполнять должностные обязанности лучше коллег подогревается с помощью внешнего воздействия - материального стимулирования.

Основные виды финансовой мотивации персонала

Система экономических поощрений складывается из прямых и косвенных методов. К первым относятся все денежные выплаты, ко вторым -компенсация различных затрат работника.

Денежное и неденежное стимулирование

С финансовыми методами поощрения персонала всё понятно. К ним относятся знакомые всем с советских времён дополнительные выплаты:

• зарплата;
• различные премии;
• дивиденды сотрудникам при распределении прибыли компании;
• доплаты, надбавки, компенсации, возможность получить ссуду или льготный кредит.

К неденежным методам стимулирования относят перечисленные ниже преференции:

Все подробности о методах нематериальной мотивации сотрудников:

• медобслуживание, профессиональное страхование, получение путёвок для оздоровления;
• организованное питание;
• компенсация части расходов работника, например, транспортных, на услуги связи, аренду жилья, переезд и прочее;
• качественная организация труда;
• улучшение условий труда.

Преимущества и недостатки материального стимулирования

Внедрение руководством материальных стимулов - это вклад в продуктивную работу коллектива. В результате использования таких методов:

• возникает эффект соревнования;
• улучшается самореализация сотрудников, а чувство удовлетворения от достойно выполненной работы толкает на новые профессиональные подвиги;
• успешные в профессиональном плане сотрудники изо всех сил поддерживают свою репутацию, на личном примере показывают отстающим, что есть к чему стремиться.

Но и без недостатков тут не обошлось, например, виды деятельности, напрямую связанные с творчеством - не лучшая сфера для использования материальной мотивации. Кроме того, неравные условия для сотрудников предпенсионного возраста и молодых специалистов. Первые не успевают за карьеристами в силу своей старой закалки, вторые - из-за недостатка должного опыта. Из-за этого часто возникают разногласия между коллегами.

Характеристика способов экономической мотивации в организациях

Заработная плата рассматривается как основной способ на выполнение работ. Зачастую это основной доход сотрудника. В интересах каждого работника, чтобы размер этого дохода был как можно выше.

На размер оплаты труда прямое влияние оказывает соотношение «затраченное время - производительность труда». Основные формы оплаты труда: сдельная и повременная. Сдельная форма оплаты складывается из того, какой объём работы выполнен. Повременная - сколько времени затрачено на выполнение работ. Эти две формы комбинируются, в результате чего появляется множество подходов к оплате труда.

Главное, чтобы система оплаты труда на предприятии была логична и понятна каждому работнику. Все сотрудники должны понимать, каким образом они смогут заработать больше, избегая при этом запрещённых приёмов.

Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень важно возвращаться домой с чувством, что они сделали что-то стоящее. Когда работа в радость, а люди чувствуют заботу компании о себе, им хочется способствовать её росту.

Бак Роджерс, автор книги «Путь успеха: как работает корпорация IBM»

Формы премирования: плюсы и минусы

Начисление премии зависит от длительности трудового стажа или личного рейтинга сотрудника. Система премирования применяется в тех случаях, когда оценка результативности работы неясна, или же на конечный результат деятельности оказывают влияние множество факторов.

Плюсы премий очевидны:

• повышаются производственные показатели;
• сплачивается рабочий коллектив.

Минусы системы премирования сразу назовёт любой работник:

• методика премирования рассчитана на однородные (типовые) производственные заслуги;
• существует риск субъективного подхода к оценке заслуг;
• отсутствие премиального вознаграждения снижает заинтересованность сотрудников в выполнении общих задач.

Бонусы как вид материального поощрения

Отличие бонуса от премии: премия выплачивается периодически, выплата бонуса носит разовый характер.

Для начисления бонусов используется шкала профессиональных достижений. Максимальный размер бонуса имеет свой предел, его выплата обычно не привязана к результатам финансовой деятельности организации. В локальном нормативном документе чётко указываются виды бонусов, положенные сотрудникам (за отсутствие нарушений, за выслугу лет и прочее). В некоторых организациях величина бонуса равна 20% заработной платы за календарный год. Такую выплату часто называют «тринадцатой зарплатой».

Положительное влияние бонусов:

• повышается личная заинтересованность каждого работника в прибыльности компании;
• стимулируется снижение текучести кадров в организации.

Отрицательная сторона использования бонусов:

• нередко успешные сотрудники лишаются бонусов, поскольку проработали в организации меньше положенного срока;
• не всегда финансовое благосостояние компании зависит от вклада работников в общее дело;
• личный вклад каждого сотрудника оценивается через определённый интервал времени (чаще всего бонусы выплачиваются раз в квартал, полугодие, год);
• нестабильная ситуация на рынке не гарантирует своевременного получения бонусов сотрудниками компании, поэтому сроки выплат бонусов лучше сократить до ежеквартальных;
• найти «золотую середину» размера бонусных выплат: слишком большой или, наоборот, низкий размер бонуса значительно снижает мотивацию.

Подарки сотрудникам

Вручение подарков сотрудникам поднимает престиж организации. К денежной оплате сотрудники быстро привыкают, а неденежное вознаграждение поощряет личность морально. Отличной идеей считается отметка сотрудника на доске почёта, выдача грамот за заслуги, вручение сертификатов на продукцию.

Особое внимание уделяется значимым датам в личной жизни каждого сотрудника (юбилей, выслуга лет и прочее). По случаю важных дат ценный подарок нелишним будет подкрепить материальной выплатой. Как вариант коллективного подарка - корпоратив по случаю праздника. Очень сплачивает коллектив, между прочим.

Плюсы вручения подарков очевидны:

• у работника возникает чувство коллективного признания его как профессионала;
• стремление доказать руководству, что подарок получен не зря;
• сотрудники понимают, что начальство о них помнит;
• получать подарки всегда приятно.

К минусам можно отнести то, что слишком частое вручение подарков или дарение ненужных вещей воспринимается персоналом безразлично.

Штрафы: метод управления коллективом или желание сократить расходы?

При руководстве коллективом, как никогда, актуален метод «кнута и пряника». В роли кнута в этом случае выступает штраф. Ничто так не подогревает самолюбие сотрудника, как лишение денежного вознаграждения. Главное - чтобы оно было законным и справедливым.

Перечислим проступки, за которые можно оштрафовать виновного:

• неуважительная причина отсутствия на рабочем месте или прогул;
• игнорирование служебных обязанностей;
• небрежное отношение к имуществу компании;
• игнорирование профессиональной этики и дресс-кода;
• умышленное нанесение ущерба компании (кражи).

Плюсы штрафных мер существуют только для работодателя. Одним махом он и наказывает, и учит, и недоплачивает.

Минусы штрафов ясны любому:

• несправедливые, по мнению работника, штрафные меры, могут привлечь внимание контролирующих органов (по жалобе оштрафованных);
• наложение штрафа может стать причиной расставания с ценным сотрудником.

Льготы сотрудникам: инновационный подход

Льготы представляют собой вид материального стимулирования. Представляются в неденежной форме. Каждая организация в зависимости от своих финансовых возможностей вводит льготы для стимулирования сотрудников. К ним относятся:

• общеколлективные - оплата питания, организация транспортных услуг, представление скидок на приобретение собственной продукции;
• должностные - проведение профилактических медицинских осмотров, возмещение телефонных и транспортных расходов, обучение сотрудников и повышение их квалификации;
• результативные - по итогам работы организуются, например, туристические туры.

Организации, которым небезразличен уровень жизни сотрудников, внедряют дополнительные социальные льготы:

• оплата страховки работнику и на членов его семьи;
• применение частной системы пенсионного обеспечения (при этом сотрудник платит небольшой процент взносов, остальное компенсирует компания);
• оплата детских садов;
• организация семейного отдыха;
• оплата специальной одежды (особенно это актуально, если в организации принят дресс-код).
• предоставление служебного жилья.

Плюсы представления льгот понятны:

• привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников;
• стимулирование профессиональных успехов;
• поддержание благоприятного микроклимата в отношениях между сотрудниками;
• помощь в повышении реальных доходов сотрудников;
• компания получает выигрыш от внедрения системы социальных льгот в компании, которые не облагаются налогами. Сэкономленные финансы используются для развития.

Минусы льготирования менее очевидны, но они присутствуют. Не всегда удаётся достигнуть сочетания интересов сотрудников с возможностями представления льгот компанией. Набирают популярность так называемые гибкие пакеты льгот. Благодаря им каждый сотрудник выберет то, что для него актуально.

Система выбора вознаграждения по принципу «кафетерия» имеет явные до­стоинства, она несвободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечёт за собой снижение скидок провайдеров услуг (сложно предположить, что все сотрудники компании выберут одну и туже льготу в качестве необходимой, в то время как по классической системе льгота, востребованная абсолютным большинством, предоставлялась всем) и дополнительные административные накладные расходы на администрирование системы, построенной по принципу «кафетерия».

Помимо этого, требуется ввести каждого сотрудника в суть всех видов льгот, рассказать об их значимости в настоящем и будущем. Важно, что существуют дополнительные затраты на осуществление контроля за применением льгот.

Как правильно ввести положение о материальной мотивации

Положение о материальной мотивации - локальный нормативный документ компании. Каждая организация разрабатывает своё положение исходя из запросов и возможностей (статья 8 ТК РФ). Дальновидные менеджеры по персоналу рассматривают систему стимулирования как своего рода инвестиции в благополучие компании.

Как правильно составить положение о премировании сотрудников:

Суть положения о стимулировании сотрудников: документально зафиксировать условия мотивации для эффективной работы коллектива.

Что должно быть указано в положении:

• где действует положение о стимулировании;
• применяемые виды стимулирования сотрудников;
• по какому принципу осуществляется поощрение каждого работника;
• цели и задачи индивидуальной системы материальной мотивации;
• определение (расшифровка) основных понятий положения (для избежания двусмысленности толкования).

Положение разрабатывается с участием руководителя, юридической и бухгалтерской служб организации. Для начала оформляется приказ о введении в действие разработанного положения о материальном стимулировании. В приказе обязательно указываются ответственные лица за реализацию норм документа. Подписи об ознакомлении с приказом обязательны.

Дополнительно разрабатывается приказ об ознакомлении коллектива с внедрением в организации положения о материальном стимулировании. Если штат сотрудников довольно большой, то к приказу оформляется приложение со списочным составом компании. Каждый сотрудник обязан быть ознакомлен (под подпись) с принятым документом.

В соответствии с законодательством РФ, документы должны храниться на предприятии в течение определённого времени после того, как утратили силу. В соответствии с Приказом Минкультуры №558 от 2010 года срок хранения положения по мотивации составляет 5 лет (п.575).

Приказ Министерства культуры РФ от 25 августа 2010 г. N 558

Успешная материальная мотивация: примеры

Успешная мотивация - залог процветания каждого сотрудника в отдельности и компании в целом.

Известный российский холдинг «Пронто Медиа»

Способ распределения заработной платы, окладов и премий по должностям используется для того, чтобы мотивировать работников каждой категории сообразно особенностям выполняемых ими обязанностей.

Таблица: пример бонусирования работников холдинга

Это процентное соотношение индивидуально для нашей компании, оно было выработано в процессе практики и зависит от степени воздействия на результат.

Работа с новыми сотрудниками в «Пронто Медиа» холдинге базируется на том, что новичок не может поначалу демонстрировать 100% эффективности. Поэтому кардинально иной.

Мы пришли к выводу, что на этапе адаптации у новичка уходит больше времени на решение административных вопросов, ему нужно время для понимания бизнес-процессов и, конечно же, для наработки клиентской базы. Поэтому на испытательном сроке основными KPI, за которые сотрудник получает ежемесячный бонус, является степень овладения программным обеспечением, количество звонков клиентам и только потом процент от продаж.

Как только сотрудник нарабатывает базу и начинает делать реальные продажи, основным ключевым показателем становится процент от продаж.

Эта система позволяет нам быстро адаптировать новичков в компании, а сотрудникам - получать хорошие бонусы даже на испытательном сроке, когда продаж как таковых практически нет.

Вначале системы премирования как таковой в компании не было, но со временем руководители пришли к пониманию её необходимости для обеспечения эффективной работы.

Оклад не мотивировал сотрудников работать на сверхрезультат. Люди выкладывались максимум на 70%, а перед нами стояла задача использовать их минимум на 90%, поэтому были введены KPI и системы премирования в регионах.

О бонусах в компании также велись жаркие споры. В те времена, когда она выплачивалась в качестве тринадцатой зарплаты, работники просто не понимали, за что её, собственно, получают. Мотивационной нагрузки такие бонусы не несли.

Эта система не мотивирует, а демотивирует, так как сотрудники не знают, за что им платят премию и просто привыкли её получать. Если же премия оказывается меньше прошлогодней или её не выплачивают, люди не понимают, отчего такая несправедливость, и перестают эффективно работать.

Мы создали прозрачную систему KPI, когда в начале года каждому сотруднику ставят цели и задачи на год, каждая задача получает свой вес и стоимость. Таким образом, сотрудник легко может подсчитать размер своего бонуса и знает, что именно ему необходимо сделать для получения 100% бонуса.

Мнение сотрудников о работе в компании Apple

Общее мнение об условиях работы в Apple сводится к тому, что все минусы (стрессовая обстановка, колоссальная ответственность, высокие риски) с лихвой компенсируются плюсами.

Кредо компании: работать в коллективе очень, очень умных людей. Поэтому им прощаются неидеальные манеры, противоречивые характеры и прочие недостатки.

Это было одним из кредо Стива Джобса, правило, положенное в основу корпоративной культуры Apple. Те, кто приходят сюда, будут трудиться в компании интеллектуалов, образованных, сообразительных и креативных личностей, имеющих своё мнение и не настолько скромных, чтобы его не отстаивать.

О роли компании в жизни сотрудников написано много. Все работавшие в ней когда-либо люди сходятся на том, что это были прекрасные годы их жизни.

В Купертино заботятся не только о высокой отдаче своих работников, но и о поддержании условий, при которых она возможна. Многие стали друзьями и поддерживают связи, даже если обстоятельства разлучают их. Впрочем, в Силиконовой долине подобное - не редкость, а шикарные интерьеры, модные диванчики и джакузи есть во многих офисах IT-гигантов.

Об уровне заработной платы в компании ходят легенды. Совершенствование методов материального стимулирования персонала привело к тому, что доходы сотрудников Apple сегодня - больше всех в отрасли.

В случае с Apple это 100 000 долларов и выше - данные озвучены на условиях анонимности. Действующие сотрудники компании используют термин «большая зарплата», а бывшие в качестве одного из факторов, о потере которых сожалеют, указывают «солидные надбавки».

Работа на 1/2 ставки также возможна, и такой труд неплохо оплачивается. Даже к неквалифицированным работникам в Apple относятся с уважением, и они получают достойную зарплату.

Обычно в США труд на 1/2 ставки означает жёстоко урезанную зарплату, отсутствие льгот и много рутины, но Apple выгодно выделяется на общем фоне.

О корпоративных мероприятиях работники корпорации отзываются с восторгом.

Руководство даёт добро на проведение пивной вечеринки. На лужайке строят сцену, расставляют фуршетные столы, закупают центнеры закуски и кеги с пивом, приглашают музыкальные группы - все за счёт компании. Всем приятно вспомнить лихие подростковые годы - сотрудники обожают такие вечеринки.

Транспортные расходы и повышение квалификации - за счёт фирмы. Для начинающих сотрудников и работников низового звена такие льготы становятся весомым дополнением к зарплате.

Помимо расходов на командировки, по условиям контракта может быть предусмотрен ряд компенсаций расходов на проезд для тех, кому это принципиально.

Новичков в компании ждёт познавательный и продуктивный тренировочный процесс.

Успешный рейтинг компании на рынке напрямую зависит от целеустремлённости сотрудников, их слаженного труда для блага общего дела. Грамотный подход к мотивации играет решающую роль в стремлении работников достичь персонального успеха. А личный успех каждого - гарант отличных результатов компании в целом.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими. Управление персоналом - отнюдь не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей долгое время не уделялось должного внимания. Обеспечение рынка необходимым количеством товара, соответствующим спросу, в большинстве случаев связано с производительностью работников. С другой стороны, квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров. Если управление осуществляется неэффективно, то даже самый квалифицированный персонал не будет работать с полной отдачей, он будет использоваться неэффективно. Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере коллектива.

Проблема работы состоит в противоречии между необходимостью исследования особенностей систем стимулирования труда сотрудников, значения этой процедуры для эффективного производства и недостаточным знанием об этом. стимулирование мотивация персонал трудовой

Цель работы состоит в изучении систем стимулирования труда, их ожидаемых результатов.

Объект исследования -- стимулирование труда на предприятии.

Предмет исследования -- системы стимулирования эффективности и качества труда наемных работников.

Достижение цели работы предполагает решение ряда исследовательских задач:

1)Гипотеза. Необходимо совершенствовать программы по учету заслуг персонала для повышения эффективности их работы и разработки проблемы стимулирования труда.

Основными методами нашей работы стали сравнительный и описательный. Общенаучные методы: анализ, синтез, сравнение.

Новизна работы заключается в определении того, что детально разработанная система стимуляции труда позволяет мобилизовать трудовой потенциал, создает необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выражается в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышению качества выполняемых работ.

Степень научной разработанности вопроса. Основой для написания нашей работы послужили труды в области теории управления персоналом В. В. Арутюнова, И. В. Волковыского, Ф. Д. Кадарии, М. И. Бухалкова, Дж. Коула и др.

Структура работы подчинена логике научного исследования и состоит из введения, двух теоретических глав, заключения и списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Сущность процесса стимулирования труда

Стимулирование труда - это, прежде всего, «внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно» (8, с. 23). Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

На реальном рынке труда вопрос решается значительно сложнее. Заработная плата определяется спросом и предложением, коллективными сделками, законодательством и многим другим.

Некоторые фирмы утверждают, что они платят заработную плату, отвечающую представлениям о нормальном уровне жизни и даже приспосабливают оплату труда к индексу потребительских цен. Другие фирмы заявляют, что они при определении уровня заработной платы ориентируются на тот уровень, который имеют работники в похожих фирмах. Наконец, существуют фирмы, которые утверждают, что зарплата в их фирмах отвечает нормам оплаты, принятым в обществе. Есть фирмы, представители которых заявляют, что главное в оплате труда - это эффективная дифференциация заработной платы по профессиональным и квалификационным группам. Решают фирмы и такие вопросы, как различие в заработной плате по регионам, между городскими и сельскими районами. Заработная плата? это денежная выплата, регулярно производимая нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.

В документах Международной организация труда (МОТ) заработная плата определяется, независимо от названия и метода исчисления, как «всякое вознаграждение или всякий заработок, исчисляемые в деньгах и устанавливаемые соглашением или национальным законодательством, которые в силу письменного или устного договора о найме предприниматель уплачивает трудящемуся за труд, который либо выполнен, либо должен быть выполнен, или за услуги, которые либо оказаны, либо должны быть оказаны» (1, с. 29).

Таким образом, термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу или за единицу времени работы. Но при этом необходимо помнить, что, во-первых, суть заработной платы? быть основной частью фонда жизненных средств трудящихся; во-вторых, заработная плата каждого работника зависит не только от количества и качества затраченного им труда, но и от реального трудового вклада, конечных результатов работы трудового коллектива; в-третьих, будучи основной частью фонда жизненных средств трудящихся, она не только главная форма распределения по труду, но и важнейший материальный стимул, поскольку для удовлетворения своих материальных и духовных потребностей трудящиеся объективно заинтересованы в получении и росте их заработной платы, а значит, и в улучшении результативности своего труда и коллектива в целом.

Принципы организации заработной платы? это объективные, научно обоснованные положения, отражающие действие экономических законов и направленные на более полную реализацию функций заработной платы.

Наиболее характерные принципы организации заработной платы:

Неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы.

Соответствие меры труда мере его оплаты.

Материальная заинтересованность трудящихся в достижении высоких конечных результатов труда.

Обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы (7, с. 128).

Каждый принцип отражает действие нескольких экономических законов. Например, принцип соответствия меры труда мере его оплаты одновременно отражает действие законов распределения по труду и стоимости. В настоящее время в качестве такого примера можно назвать установление конкретного уровня минимальной заработной платы.

Механизм организации заработной платы представляет собой комплекс социальных, экономических, технических, организационных и психологических мер, призванных увязать меру труда с мерой его оплаты.

Всю работу по организации заработной платы можно разбить на два этапа: разработки и регулирования. На этапе разработки проводится оценка качества труда, устанавливается размер тарифной ставки первого разряда или исходного оклада, определяется число разрядов (должностных категорий), устанавливаются межразрядные коэффициенты, намечается диапазон разрыва крайних точек тарифной сетки или схемы должностных окладов. Этап регулирования «преследует цель соблюдения намеченных пропорций в зарплаты, корректировку размеров ставок и окладов в зависимости от изменения ряда экономических, социальных и производственных условий» (4, с. 107).

Каждому из этих этапов присуща своя «технология», включающая как договорно-правовую основу и традиции, так и целый арсенал технических средств.

1.2 Методология построения систем стимулирования труда персонала

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система.

Система - это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели.

Системы социального порядка являются самоуправляемыми системами. Всякая самоуправляемая система подразделяется на две подсистемы: управляемую и управляющую. Важное значение в управлении имеет наличие обратных связей. Согласно принципу обратной связи, управление может быть эффективно только в том случае, если управляющая подсистема будет регулярно получать информацию о состоянии объекта управления, о достижении или недостижении запланированного результата, об отклонении от намеченного движения к цели.

Сущность принципа системности заключается в «рассмотрении явлений с позиций закономерностей системного целого и взаимодействия его частей, взаимодействие выделенной системы со средой, связывающейся одним из условий ее существования, структурной сложности каждого системного объекта активной и целенаправленной деятельности» (8, с. 24).

Применение принципа системности предполагает использование комплексного анализа эффективности управляющих воздействий на результаты деятельности объекта стимулирования. При этом необходимо с учетом специфики социальной системы и подаваемых на ее вход стимулирующих воздействий рассматривать на выходе не только изменение технико-экономических показателей ее функционирования, но и изменения самой социальной системы как таковой, ее внутреннего состояния, ее развития, а так же степени изменения взаимоотношений не только отдельных составляющих ее элементов, но и с другими социальными системами различного иерархического уровня. То есть необходимо учитывать наряду с экономическими, социальные и психологические последствия применения данного способа управления поведением социальных систем.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

О методологии построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала написано достаточно много. Прежде всего хотелось бы обратить внимание на то, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности.

Стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

Комплексность? предполагает, что «необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических» (6, с. 33).

Системность? предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу.

Специализация? это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Стабильность? предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника.

Целенаправленное творчество? необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления (6, с. 34).

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1. Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала.

2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ.

3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала. К дополнительным методам стимулирования можно отнести:

Ценные подарки;

Моральные поощрения;

Отгулы, дополнительные отпуска;

Привлеченные средства персонала по проценты;

Долевое участие персонала в прибыли;

Продажа акций компании.

Наряду с дополнительными методами стимулирования российские преуспевающие компании в качестве метода стимулирования труда своих работников используют различные льготы:

Оплата жилья;

Организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т. д.);

Обучение за счет компании;

Страхование;

Предоставление ссуд;

Оплата общественного гражданства (12, с. 117).

4. Индивидуализацияусловийматериальногостимулированиянаиболее квалифицированныхработниковявляетсяоднимизсовременныхнаправлений организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной практике.

Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда.

5. Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств? издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Специалисты считают, что система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором. Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Сегодня многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Удовлетворенность работой? это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

Инструменты для работы;

Безопасность;

Надежность.

Мотивирующие факторы:

Признание;

Достижения;

Ответственность и полномочия (12. с. 124).

Если обе группы факторов отсутствуют? работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы? неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы? сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют? работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, необходимо учитывать, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала. А прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА И ИХ РЕЗУЛЬТАТЫ

2.1 Материальное стимулирование труда на предприятии

По данным социологического опроса, «около 60% работников считают основным стимулом к труду -- получение необходимых средств к существованию. Только 21% респондентов поставили высокую заработную плату на последнее место, назвав при этом главными мотивами интересную работу, возможность самореализации и профессионального роста, трудовую деятельность в стабильном и дружелюбном коллективе» (10, с. 28).

Система мотивирования персонала в целом, включая положение о заработной плате и дополнительных выплатах, должна отвечать следующими требованиям:

Ясность и конкретность;

Четкое определение должностных обязанностей и компетенции работника;

Наличие системы объективной оценки результатов труда;

Установление размера заработной платы в зависимости от сложности выполняемой работы и степени ответственности, с учетом предъявленных квалификационных требований;

Установление соответствия заработной платы индивидуальным результатам работы сотрудника, снятие ограничений на повышение оплаты труда;

Учет значимости, приоритетности различных видов работ для предприятия при определении размеров заработной платы;

Равная оплата работ одинаковой сложности и ответственности в различных подразделениях предприятия (речь идет о базовой оплате труда без учета дополнительных выплат по результатам) (10, с. 29).

Основной принцип организации системы стимулирования в бизнесе? индивидуальный подход к определению размеров материального вознаграждения сотрудников на основе системности, четкого обоснования критериев и процедуры оценки результатов труда сотрудника и выполнение им своих должностных обязанностей. При этом важно учесть множество факторов: итоговые результаты работы предприятия в целом; индивидуальный вклад конкретного работника в достижение конечных результатов работы предприятия; эффективность, производительность и качество труда.

На различных предприятиях разрабатываются свои системы критериев и показателей для оценки труда различных категорий сотрудников. На мой взгляд, каждому предприятию целесообразно будет разработать свои количественные нормативы и качественные характеристики по каждому из таких показателей и критериев. Они должны учитываться при оценке деловых качеств и квалификации работников, а также при решении вопроса об оплате труда. Кроме общих для всех категорий показателей (уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы на данной или аналогичной должности), рекомендуется для каждой группы работников предусмотреть особые показатели и критерии оценки.

Подобные показатели квалификации работников могут быть применены для предприятий разных форм собственности.

При оценке необходимо также учитывать и негативные проявления в работе сотрудников. Это и халатность, несоблюдение технологической и производственной дисциплины:

Наличие замечаний по исполнению должностных обязанностей;

Наличие претензий по поводу неправильно или несвоевременного выполнения поручений

Наличие претензий по поводу некомпетентности в исполнении своих обязанностей.

Кроме того, существуют критерии (влияющие на дополнительное вознаграждение), связанные с оценкой результативности работы отдельных подразделений (отдела, бригады и т. д.) и предприятия в целом:

Несвоевременность выполнения подразделением плановых заданий (срыв графика производства);

Нарушение сроков поставок

Нарушение технологических процессов производства;

Невыполнение договорных обязательств по одной или нескольким позициям, предусмотренных коллективным договором (соблюдение условий охраны труда и т. п.);

Наличие обоснованных претензий к работе подразделения со стороны смежных подразделений;

Перерасход энергоресурсов, сырья;

Снижение качества выпускаемой продукции/оказываемых услуг (14, с. 33).

При наличии негативных факторов премия не начисляется, или снимается часть премии, может быть применено дипримирование.

Обязательными критериями для оценки руководителей и специалистов являются: инициативность, умение применять на практике знания, добросовестность при выполнении работ, готовность к инновациям, готовность к сотрудничеству, организаторские способности. Обязательные критерии для рабочих: соблюдение технологического процесса, качество работы, производительность и интенсивность труда, самостоятельность, применение знаний и навыков из смежных профессий.

Система оценки работников включает в себя подробное описание критериев с указанием шкалы оценивания (в баллах) по каждому из них, описание процедуры проведения оценки, а также специальную таблицу для определения размера надбавок к заработной плате в зависимости от полученной оценки (суммы баллов).

Таким образом, при обеспечении гарантированной заработной платы для сотрудников существует гибкая система доплат и надбавок, которые изменяются в зависимости от показателей трудовой деятельности самого работника, структурного подразделения и предприятия в целом. Считается, что в условиях постоянной инфляции такой подход предпочтительнее, поскольку инфляция, уменьшая или увеличивая стоимость национальной валюты, искажает стоимость рабочей силы, в следствии чего постоянно приходится пересматривать оклады, тарифные ставки, условия премирования и т. д.

2.2 Нематериальное стимулирование и его результаты

Следующим, вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, по-другому - «материальное неденежной. Здесь, главными, выступают отношения между людьми, выражение признательности руководством заслуг работника» (11, с. 22). Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Данный вид стимулирования имеет ряд своих особенностей. Во-первых, ни один из материально неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.

Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течение ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег - делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.

В-четвертых, «материально неденежные стимулы, по видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования» (11, с. 23). Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материально неденежные блага могут быть применены как стимул в производстве благодаря тому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида: корпоративно-системные; социально-психологические; социально-бытовые. Основанием такого деления служит то, из какого источника исходит то или иное поощрение, как формируется «пакет» поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений, какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение.

Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале закладываются при создании предприятия или организации. Их формирование основывается на концепции бизнеса, которой придерживаются его владельцы. Основную ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования несет высший менеджмент организации, который и принимает решение о ее внедрении. HR-службе отводится роль разработчика и консультанта.

Социально-психологические виды нематериального стимулирования как видно уже из названия воздействуют, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте. Ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования лежит, прежде всего, на линейных руководителях, непосредственно работающих с персоналом организации. Роль HR-службы «заключается в том, чтобы помочь линейным менеджерам осознать необходимость социально-психологического стимулирования, помочь с определением конкретных методов стимулирования. Кроме того, HR-служба должна оказывать всестороннюю техническую поддержку в организации необходимых мероприятий» (13, с. 45).

Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни, с тем, чтобы дать им возможность в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой группы - демонстрация заботы предприятия о сотрудниках. Систему социально-бытового обслуживания HR-служба разрабатывает совместно с финансистами (которые увязывают расходы на социально-бытовое обслуживание с бюджетом организации; оказывают помощь в расчетах). Однако роль HR-службы является ключевой, ведь именно ей предстоит выбирать, какие конкретно виды стимулирования будут использоваться, с тем, чтобы они оказывали максимальное воздействие на удовлетворенность сотрудников.

К корпоративно-системным видам стимулирования относится организационное стимулирование? стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.

Идея о том, что стимулирование работников может быть осуществлено через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Стимулирование работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки? утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он? звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям.

Большинство материально неденежных благ «имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо» (13, с. 45). В целом соответствующие потребности в благах материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

Особенности материально денежных стимулов стребуют специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего, необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.

Другим непременным требованием развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника в выявлении потребностей последнего и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, ? это степень свободы и право планировать, определять график работ выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Человек, разделяющий цели и ценности своего предприятия, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя. Поэтому влиять надо не на самого работника как такового, а на его реальные цели и жизненные ценности, чтобы через них воздействовать на поведение работника. Таким образом, перед управленцем стоит трудная задача? хорошо изучить нужды, потребности, ожидания тех людей, с которыми он работает. Тогда можно будет ставить перед каждым индивидуальные цели и задачи в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников.

От руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки над сотрудниками. Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс ее выполнения.

Задания, требующие творческого и самостоятельного решения более интересны для работника. Они дают стимул для самореализации, позволяют ему выразить свой характер и при этом доказать собственные умения. Кроме того, расширяя полномочия сотрудника, руководитель демонстрирует ему, что верит в его работоспособность, стремление к повышению эффективности и способности. При этом руководитель должен быть всегда доступен, если потребуется совет или возникнут проблемы. Кроме того, сотрудник должен быть заранее проинформирован о задачах, точно понимать требования и принимать их.

Использование ряда материальных неденежных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем - большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей «вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности» (9, с. 18).

Необходимо сразу установить временной интервал после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки.

2.3 Моральное стимулирование труда

Руководство организации заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т. д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы - это «такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде» (9, с. 20). Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. В котором, источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия. Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

Предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

Устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

Обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

Усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

Быть простым, доходчивым и понятным для работников;

Учитывать возрастающие общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

Недопущение обесценивания моральных стимулов (3, с. 71).

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

Наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

Шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

Моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

О каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

Вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

Поощрять работников своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;

Развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

Анализировать действенность стимулирования;

Точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников (1, с. 238).

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат - таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися.

При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный разрыв. Формальный статус - это санкционированное положение морального стимула среди других моральных стимулов, его официальный авторитет, значимость. Неформальный - это фактическое положение стимула в иерархии стимулов в среде работников.

Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования, является частота его применения. Так чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул, чем ближе к средним показатель, тем более распространен.

Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива.

Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.

Многочисленные социологические исследования показали, что «мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения» (5, с. 12).

Отличительной чертой морального стимулирования является то, что его функция, связывающая стимулы с результатами деятельности, выражается дискретной формой соотношения стимулов. Взаимная упорядоченность различных стимулов повышает их совокупный стимулирующий эффект. Они по статусу располагаются да двух ступенях: менее значимые и более значимые. Достижение части поощренных работников, второй ступени, признается более высоким в сравнении с достижениями остальных.

Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называется элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.

К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя - трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок. К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. Таким образом, основываясь на изложенном материале можно сделать вывод, что существует целая система стимулов, умело используя которые менеджеры могут существенно повысить как работоспособность коллектива, так и, в конечном итоге, общую прибыльность предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система. Система - это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели. Применение принципа системности предполагает использование комплексного анализа эффективности управляющих воздействий на результаты деятельности объекта стимулирования.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления. Стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствие с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

В современных условиях на многих предприятиях утрачены такие стимулы к работе, которые формируют у человека чувство внутренней удовлетворенности (интерес к самому процессу труда, причастности к общему делу). Большинство работников сейчас отдают предпочтение материальным факторам стимулирования. О необходимости получения удовольствия от работы и важности ощущения своей значимости задумываются, в основном, только руководители.

Следующим, вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, по-другому? материальное неденежной. Здесь, главными, выступают отношения между людьми, выражение признательности руководством заслуг работника. Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Руководство организации заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т. д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Арутюнов В. В., Волковыский И. В., Кадария Ф. Д. Управление персоналом. ? М.: Феникс, 2009. ? 444 с.

2. Бухалков М. И. Управление персоналом. ? М.: ИНФРА-М, 2010. - 368 с.

3. Быстрицкий В. Цель стимулирования // Человек и труд. ? 2011. № 1. ? С. 69-72.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Размышления о менеджменте // Российский журнал менеджмента. - 2011. № 3. ? С. 105-126.

5. Гуринов В. Задачи инновационного социального менеджмента на предприятии // Власть. - 2012. № 7. - С. 11-14.

6. Жулина Е. Г. Деятельностный подход к управлению качеством трудовой жизни // Управление персоналом. - 2011. № 14. - С. 32-35.

7. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. ? М.: Вершина, 2009. ? 350 с.

8. Макарченко М. А. Организационная культура как фактор успеха фирмы // Управление персоналом. - 2012. № 4. - С. 23-27.

9. Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. № 8. - С. 17-22.

10. Мицкевич А. А. Влияние стратегических позиций на систему мотивации // Экономические стратегии. ? 2011. № 8. - С. 26-31.

11. Носова Н. Мотивация в кризис: новая и очень нужная // Управление персоналом. - 2012. № 12. - С. 20-24.

12. Сурков С. А. Люди на работе. Учебник по организационному поведению. ? М.: Дело и сервис, 2010. ? 304 с.

13. Шилова В. А. В центре внимания? управление // Социс. - 2011. № 2. - С. 44-48.

14. Шишов С. Персонал? основа достижения целей бизнеса // Управление персоналом. - 2012. № 18. - С. 32-34.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Материальное стимулирование персонала. Должностное перемещение персонала. Анализ форм и методов материального стимулирования персонала. Премирование руководителей, специалистов и служащих. Анализ методов нематериального стимулирования работников.

дипломная работа , добавлен 15.02.2012


Роль материального и нематериального стимулирования в системе мотивации персонала. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности персонала: основные понятия, виды. Нематериальное стимулирование как средство эффективного воздействия на персонал.

дипломная работа , добавлен 08.11.2017


Сущность мотивации труда, особенности материального и нематериального его стимулирования. Характеристика кадрового потенциала предприятия "Госземкадастрсъёмка". Анализ системы мотивации и стимулирования на предприятии. Направления оптимизации этой сферы.

дипломная работа , добавлен 04.03.2014


Принцип соблюдения норм трудового законодательства в основе системы оплаты труда наемных работников. Распределение персонала предприятия по группам оплаты труда. Формы материального и нематериального стимулирования. Программа гибких социальных льгот.

курсовая работа , добавлен 29.07.2009


Понятие мотивации трудовой деятельности. Особенности материального стимулирования работников в сфере образования. Анализ состава и структуры персонала. Рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования в МБДОУ "Детский сад № 68".

дипломная работа , добавлен 17.05.2015


Теоретические основы организации управления персоналом предприятия. Понятие и основные методы стимулирования труда. Исследование системы стимулирования персонала на предприятии на примере ООО "Разносорт", методы материального поощрения работников.

курсовая работа , добавлен 07.07.2010


Общее понятие системы стимулирования. Организация и виды стимулирования трудовой активности персонала. Комплексный анализ особенностей работы с персоналом на ООО "Агроремприбор". Пути совершенствования стимулирования труда на исследуемом предприятии.

курсовая работа , добавлен 28.09.2010


Применение методов и инструментов оценки эффективности стимулирования различных категорий работников. Проблемы системы стимулирования в трудовой деятельности на предприятии ОАО "Автова". Определение способов повышения производительности персонала.

дипломная работа , добавлен 11.09.2014


Мотивы человеческой деятельности и способы вознаграждения персонала. Сущность и содержание главных теорий мотивации, системы стимулирования персонала предприятия: материальные и нематериальные. Мероприятия по повышению результативности труда работников.

курсовая работа , добавлен 15.04.2014


Теоретические аспекты изучения стимулирования труда на предприятии: его сущность, основные цели и принципы. Особенности различных форм стимулирования труда, как способа управления персоналом. Изучение путей стимулирования труда персонала на КОАО "АЗОТ".