ЧТО в библиотеке работать легко и скучно???

ЧТО библиотекари целыми днями читают???

ЧТО в библиотеке работают только бабушки???

ЧТО и СКОЛЬКО должен знать, и уметь БИБЛИОТЕКАРЬ?

ПОЧЕМУ учеба превращается в непрерывное пожизненное занятие библиотекарей?

В ЧЕМ сегодня «ПЛЮСЫ» и «МИНУСЫ» в планировании обучения библиотекарей?

КАК и ЧЕМУ нужно обучать современных библиотекарей?

КАК и с ЧЕГО начать планирование?

КАК написать грамотно План повышения квалификации библиотекарей?

КАКИЕ инновационные формы обучения приходят на смену традиционным?

КАК добиться успеха в обучении?

2016 год: «Что год, грядущий нам готовит?»

На эти вопросы мы постарались дать ответы на вебинаре, который 9 сентября прошел для специалистов муниципальных библиотек Псковской области. Он-консультацию провела А.Л. Левченко, зав. сектором непрерывного образования отдела координации деятельности библиотек области Псковской ОУНБ.

В Вашем профессиональном обучении и самообразовании Вам помогут...

ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ:

Сайт «Межрегиональный центр библиотечного сотрудничества» – http://www.mcbs.ru

Сайт «Школа библиотечного лидерства» – http://biblider.ru (проект НФ «Пушкинская библиотека»)

Портал информационной поддержки руководителей учреждений культуры -http://www.cultmanager.ru/magazine/archive/92/2294 /

Сайт Российской библиотечной Ассоциации - http://www.rba.ru /

«Компетентный библиотекарь» (презентация) - http://www.myshared.ru/slide/264333/

РЕСУРСЫ Псковской областной универсальной научной библиотеки:

Сайт Псковской ОУНБ – Раздел «КОЛЛЕГАМ» - www.pskovlib.ru ;

Блог «Методическая служба ПОУНБ» - http://metodistam.blogspot.ru ;

- «Библиотечный портал Псковской области» - Раздел «Непрерывное образование» - ;

Раздел "Методический штурвал" - на сайте «Псковская областная библиотека для детей и юношества им. В.А. Каверина» - http://kaverin.ru ;

Раздел «В помощь профессионалам» - на сайте «Псковская областная специальная библиотека для незрячих и слабовидящих» - http://pskov-sbs.ru .

МЕТОДИЧЕСКИЕ СБОРНИКИ (ПОУНБ):

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ИЗДАНИЯ:

Ветчанова, О. В. Повышение квалификации работников культуры // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2012. - № 7. - С. 56-63.

Головко, С. И. Специалист: Образование, компетентность, новаторство. – М. : 2005.

Збаровская, Н. В. Деловые игры для занятий библиотечных специалистов. – М. : 2005.

Примерные программы городских (районных) семинаров библиотечных работников. – Красноярск, 2003.

Сукиасян, Э. Р. Библиотечная профессия. Кадры. Непрерывное образование. – М.:ФАИР - ПРЕСС, 2004.

Сукиасян, Э. Р. Библиотечная профессия и кадровый менеджмент. – СПб. : 2011.

ПОМНИТЕ, ДОРОГИЕ КОЛЛЕГИ!

«ЧТОБЫ ОБУЧИТЬ ДРУГОГО,
ТРЕБУЕТСЯ БОЛЬШЕ УМА, ЧЕМ, ЧТОБЫ НАУЧИТЬСЯ САМОМУ».

Мишель Монтень

«ОБУЧАЯ, МЫ УЧИМСЯ САМИ»!

Тренинг подходит как для работы со взрослыми (преподаватели), так и со студентами. Участники тренинга знакомятся с технологиями эффективного общения, развивают навыки и умения - играя.
Минимум теории для повышения уровня образованности и компетентности, максимум практических знаний.

Подготовительный этап

Основная часть

Вступительное слово ведущего тренинга : «Здравствуйте, уважаемые участники! Я думаю, вы согласитесь, что эффективность процесса взаимодействия взрослых друг с другом, во многом зависит от их осведомленности в области психологии общения. Сегодня, мы с вами познакомимся с некоторыми технологиями эффективного общения, помогающими лучше разбираться в сути проблемных, спорных или просто важных вопросов, возникающих в вашем коллективе, а также будем развивать у себя умения и навыки, необходимые для успешного общения.»

Игра «Броуновское движение»
Ведущий объясняет правила: «Вы сейчас будете двигаться в нашем помещении, встречаясь и удаляясь друг от друга. А встречаться вы будете тет-а-тет. Вы должны будете, здороваясь за руку, задать своему партнеру один лишь вопрос: «Что ты больше всего любишь из еды?». Пара не расходится до той поры, пока не найдет нечто общее, что объединяет ее во вкусах. Ваша задача – за 4 минуты встретиться с набольшим числом игроков. Через 4 минуты игра будет окончена.»

Тайминг игры: 4 минуты

Вопросы к участникам тренинга после окончания игры:

• Понравилась ли вам игра?
• Какие чувства вы испытали? (радость, удивление, изумление, некоторое волнение…)
• Чему научила вас игра?

Резюме (ведущий совместно с участниками тренинга). Благодаря этой игре:

• Мы узнали новое о себе и о других.
• Остановились на бегу, уделили внимание каждому, кто встретился нам в ходе игры.
• Получили заряд бодрости, хорошего настроения, а значит и здоровья.
• Узнали, что игра помогает здоровью, налаживанию контактов между людьми. А еще игра помогает научиться приемам эффективного взаимодействия, в частности, в команде, и поговорить о важных вопросах.

ТИРК (технопроектная игра развивающей кооперации)

Цель: воспитание умения принимать, ценить и эффективно использовать более высокий уровень толерантного взаимодействия между людьми.

Задача: формирование навыков тактичного ведения диалога и навыков работы в команде.

Тема игры: предметом обсуждения можно взять наиболее актуальный для коллектива вопрос. Например, для педагогического коллектива может быть такой: Как жить в мире преподавателям и студентам?

Деление на команды: Каждый участник выбирает любую (цветную) полосочку бумаги. Те у кого цвет совпадает - садятся вместе (по парам).

Ведущий (вступительное слово): Нам предстоит работа в группах и для того, чтобы она получилась, позвольте напомнить о том, что:

• Каждый человек должен уметь слушать другого, воспринимать и стремиться его понять.
• Взаимопонимание, доброжелательность, терпимость, - эти качества очень важны, и они должны присутствовать в каждом человеке, ведь без взаимопонимания и доброжелательности не может существовать дружба, а без терпимости – деловые отношения.

Правила игры вывешиваются на видном месте:

Ход работы (этапы игры):

I Этап: Каждый участник письменно отвечает на вопрос (тема игры).

Ведущий: Старайтесь использовать личный опыт, помня, что очень важно для нашей работы - ваш индивидуальный взгляд на эту проблему.

Тайминг: 2 минуты (время строго ограничено).

II Этап: Участникам необходимо совместить свое мнение с позицией еще одного человека. Точка Отсчета от Помощника.

Ведущий: Помните, необходимо из двух мнений получить одно, при этом каждый из вас обогащает свое понимание – точкой зрения на этот вопрос вашего соседа, и рождается третья позиция. Не забываем о правилах игры!

Тайминг : 2 минуты (время строго ограничено).

III Этап: Совмещение интеллектуального продукта двух участников с общим мнением двух соседних игроков.

Ведущий: Хоть сложно, но продолжайте соблюдать правила!

Тайминг: 2 минуты (время ограничено).

IV Этап: Совмещение интеллектуального продукта четверок. Продукт группы. Выбор спикера.

Ведущий: Наконец-то! Соблюдаем правила! И при этом не забудьте выбрать спикера: того, кто будет представлять ваш творческий совместный продукт.

Тайминг: 4 минуты (увеличенный).

V Этап: Выступление спикеров

Тайминг: 2 минуты каждому спикеру.

VI Этап: короткая игра-передышка “Поймай ритм”

Описание: вслед за одним из участников все члены группы поочередно по кругу повторяют, хлопая в ладоши, заданный ритм.

VII Этап: на доску прикрепляются основные идеи, высказанные участниками игры. Выводы.

Игра “Шесть шляп мышления”

Ведущий: в процессе игры мы учились навыкам тактичного ведения диалога, использовали свой личный опыт для анализа предмета разговора, анализировали вопрос с различных точек зрения.Чем больше сторон ситуации проанализирует человек, тем более полную информацию он получит. Что в свою очередь, поможет ему найти наиболее удачное решение. Мы сейчас поработаем с методом обучения эффективно мыслить, который называется «шесть шляп». Шесть шляп – это шесть различных способов мышления.

На доске вывешивается перечень шляп:

Ведущий:

Сейчас мы снова разделимся на команды: шесть подгрупп и распределим шляпы. Затем выберем какое-либо событие жизни и попробуем «примерить» чудесные шляпы.
Тем, кто «оденет» Белую шляпу важно умение отделять эмоции от информации. Информацию, полученную с помощью Белой шляпы, полезно записать или представить в виде схемы событий:
Тем, кто «оденет» Черную шляпу надо подумать над тем, что самое плохое в этой ситуации, самое неприятное, что самое страшное может произойти.
Тем, кто «оденет» Красную шляпу важно умение проживать чувства, побыть в роли «актера». Что чувствовал человек, когда все происходило?
Те, кто «оденут» Желтую шляпу видят мир в «розовом» свете, умеют видеть хорошее во всем. А что хорошего в том. что произошло?
Те, кто «оденет» Зеленую шляпу – «писатели», художники, изобретатели.
Можно нарисовать ситуацию, сочинить про нее частушку или небольшой стишок, отразить ее в творческой деятельности. И не забывать о чувстве юмора!
Те, кто «оденет» Синюю шляпу – «философы», они умеют находить смысл, извлекать уроки. А это зачем? Чему меня это учит?
После небольшого обсуждения докладчик «от каждой шляпы» представляет точку зрения группы.
Итак, мы с вами развиваем способность объективно оценивать явления окружающего мира, моделировать разнообразные ситуации и составлять прогноз их развития.

Заключительный этап тренинга: рефлексия

1. Все становятся в круг.
Ведущий: Давайте посмотрим друг на друга. Вспомним каждого из нас, наши действия, проявления в ходе работы (тренер дает участникам возможность подумать в течение 2-3 минут). А сейчас все мы будем, бросая, по очереди, друг другу этот мяч, говорить о безусловных достоинствах, сильных сторонах того, кому бросаем мяч. Будем внимательны, чтобы мяч побывал у каждого.

2. Участники сидят в кругу и отвечают на вопросы:

• какие чувства вы испытывали во время тренинга?
• возникали ли трудности? Если да, то какие?
• какой опыт вы сегодня приобрели?

Деловые игры в библиотеке

Оренбург

Оренбург

2008
т

Государственное учреждение культуры
Областная универсальная научная библиотека им. Н. К. Крупской

Научно – методический отдел

Деловые игры в библиотеке

Сборник методических материалов

Оренбург

Составитель Утевалиева А. А., главный библиотекарь научно – методического отдела
Редактор Камскова Т. А., заведующая редакционно – издательским отделом
Ответственный за выпуск Кучапина Л. Л., заместитель директора по научной работе
Деловые игры в библиотеке: сборник методических материалов / Областная универсальная научная библиотека им. Н. К. Крупской; НМО; Сост. А.А. Утевалиева. – Оренбург, 2008. - 54 с.

Уважаемые коллеги!
Предлагаемые вашему вниманию материалы сборника «Деловые игры в библиотеке» выходит в серии «Наша профессия», издаваемой НМО ОУНБ им. Н.К. Крупской.

Цель сборника – активизация, применение инновационных технологий в системе непрерывного образования, помощь библиотекарям в преодолении психологических барьеров в ходе повышения профессиональной квалификации.

Сборник содержит комплекс тренингов, обучающих и моделирующих игр, являющихся авторскими разработками ведущих библиотековедов России Э.Р. Сукиасяна и Н.В. Збаровской, а также материалы, апробированные библиотечными специалистами в системах повышения квалификации США.

Надеемся, что материалы сборника окажут помощь в работе над совершенствованием профессионального мастерства библиотекарей.

НМО ОУНБ им. Н.К. Крупской

^ Деловые игры как форма эффективного обучения библиотекарей

Изменение социокультурной среды, принципов организации деятельности библиотек определяет новые требования к библиотечному персоналу. Несомненно, устаревшие профессиональные знания сдерживают модернизацию муниципальных и сельских библиотек. Поэтому наличие возможностей для актуализации профессиональных знаний и навыков библиотечных специалистов является важным фактором успешного развития библиотек и удовлетворения ими потребностей общества в информации и знаниях.

В условиях ограниченности бюджетного финансирования по дополнительному образованию библиотечных работников и труднодоступности для сельских библиотекарей источников профессиональной информации особенно важен выбор форм обучения, позволяющих эффективно и в короткие сроки овладеть необходимыми знаниями и навыками. Вместе с тем, необходимы не только постоянное обновление знаний, но и выработка новых подходов, воздействующих на изменение способа мышления.

Для решения этих задач традиционные формы обучения (лекции, дискуссии, даже семинары) в большинстве недостаточно эффективны. Поэтому одной из форм подготовки специалистов являются динамичные формы, такие, как деловые игры.

Исследователи установили, что при лекционной подаче материала усваивается не более 20% информации, в то время как в деловых играх около 90%. Принципиальное отличие деловых игр от традиционных методов обучения в том, что при тренинге члены группы сами «добывают» знания, активизируя участие каждого, а при традиционном обучении осуществляется передача готового знания.

Сущность деловых игр заключается в отработке реальных проблем и принятии связанных с ними решений на примере заданных ситуации. Главная особенность деловой игры в том, что предложенные задачи не имеют правильных готовых решений. Варианты вырабатываются и рассматриваются непосредственно во время игры, ход которой невозможно предсказать. При проведении деловых игр обучение производится по принципу «задача - решение», а не по принципу «вопрос-ответ».

Различные исследователи выдвигают свои виды классификации деловых игр. Н.В. Збаровская – преподаватель СПбГУКИ классифицирует следующие виды деловых игр: игры-тренинги, ролевые игры, моделирующие игры, организационно-деятельностные игры.

По данной классификации, игры-тренинги направлены на развитие умений и навыков систематизации информации.

Ролевые игры предусматривают распределение ролей, переработку информации и подготовку материала в соответствии с предложенной ролью.

Моделирующие игры – игры, содержащие элементы моделирования деятельности или объектов. Они позволяют органически соединить приемы работы с информацией и конкретную профессиональную деятельность библиотеки.

Автор учебника «Деловые игры: разработка, организация, проведение» В.Я. Платов приводит свою типологию деловых игр, где помимо ролевых, имитационных, организационно-деятельностных игр, уделяет огромное внимание методу анализа конкретных ситуаций (МАКС).

При использовании метода анализа конкретных ситуаций обучаемым представляется ситуация, связанная с некоторым моментом функционирования конкретной организации, предприятия. Задачей обучаемых является коллективное принятие управленческого решения в указанной ситуации. Особенность метода и его отличие от ролевых и имитационных игр состоит в отсутствии ролей (ниже приведены примеры игр, связанных с МАКС, апробированные в библиотеках России и США).

^ Этапы проведения деловых игр

В структуре деловых игр обычно предусматривают несколько стадий: подготовительный этап, вводная часть, работа в группах (собственно деловая игра), анализ результатов, подведение итогов.

^ Подготовительный этап . Осуществляется диагностика состояния игрового объекта, выявляются проблемы, болевые точки, определяется стратегия игры, формируется её предварительная структура, продумывается состав групп с учетом различных подходов игроков к рассматриваемой проблеме, подготавливается раздаточный материал, разрабатываются критерии игры.

^ Вводная часть . Здесь предусматриваются ориентирование коллектива на цели и задачи игры, осуществляется психологическая подготовка участников, мобилизация их творческого и интеллектуального потенциала. Команды получают заранее подготовленные материалы. Если игра разбита на несколько этапов и её проведение требует предварительного изучения литературных источников и правовой документации, то участникам может быть предложена лекция, консультация, обзор литературы, сформулировано домашнее задание.

^ Работа в группах . Каждая группа работает обособленно, вступая в деловой контакт с другими группами или исполнителями ролей только при функциональной игровой необходимости. Участники в каждой команде выдвигают предложения по решению проблемы.

В ходе анализа результатов и подведения итогов деловой игры целесообразно корректно разъяснить причины возникавших в ходе игры проблем, отметить недостатки в проектах команд, сообщить, что все проекты будут доработаны и приняты за основу, разъяснить участникам, что результаты не приведут к административным и организационным выводам, так как раскрывают проблемную ситуацию и намечают пути её разрешения.
^ Ситуационный анализ или метод «кейс-стади»:

опыт российских библиотек

Анализ конкретных ситуаций позволяет в условиях обучения обратиться к конкретному опыту с целью его осмысления. Основная задача – помочь участникам соотнести свой опыт с предлагаемыми подходами и моделями, провести их обсуждение в ходе групповой работы, самостоятельно выработать ориентиры и способы действий в реальных ситуациях.

Ситуационный анализ как метод обучения показал свою жизнеспособность и высокую эффективность. Об этом свидетельствует опыт организации тренинг-семинара в Республике Карелия, проведенный под руководством известного библиотековеда Э.Р. Сукиасяна в 2002 году.

Модель обучения с применением данного метода интерпретируется автором так: задается ситуация и для анализа предлагаются 3 – 4 варианта её развития в зависимости от принятого руководителем решения, причем ни один из них не должен носить характер явно надуманного, искусственного.
Метод ситуационного анализа при проведении тренинг-семинара

в библиотеках Республики Карелия

Общая структура программы тренинг-семинара состояла из пяти блоков:

Предварительного или вводного;

Три блока, непосредственно связанных с анализом ситуаций:

Ситуации подбора, приема, увольнения, расстановки кадров,

Ситуации, связанные с повышением квалификации,

Ситуации оперативного управления персоналом;

Заключительный, или итоговый.

Ниже приведены варианты ситуаций для анализа, предложенные Э.Р. Сукиасяном для библиотечных работников Республики Карелия. (Анализ конкретных ситуаций и выводы по проведенному тренинг-семинару см. в журнале «Научные и технические библиотеки». – 2002. - №11. – С. 25-45).

^ Ситуации подбора, приема, увольнения, расстановки кадров.
I. Вам нужно принять на работу библиотекаря. Выскажите свое мнение, кого бы Вы предпочли (при прочих равных условиях):

1) сотрудника со специальным (библиотечным) образованием;

2) сотрудника со стажем работы в библиотеке:

3) человека образованного и начитанного;

II. Вы развиваете в своей библиотеке компьютерное хозяйство (или только приступаете к автоматизации). Вам необходимо пору­чить руководство этим направлением определенному лицу. Какое решение Вы примите:

1) поручу это направление своему заместителю, библиотекарю-профессионалу;

2) возьму на должность нового сотрудника с подходящим обра­зованием (математика, программиста, инженера);

3) организую в структуре отдел автоматизации, руководителем назначу опытного библиотекаря-профессионала, имеющего стаж ра­боты в нашей библиотеке;

4) приму такое же решение, но руководителем назначу сотрудника с подходящим образованием (математика, программиста, инженера).

III. Вам надо заполнить неожиданно образовавшуюся вакансию заведующего отделом. У Вас три кандидатуры, все чем-то хороши. Придется делать выбор:

1) в этом отделе есть заместитель заведующего, стаж рабо­ты в этом качестве более десяти лет. Плюсы: работу и людей знает. Минусы: полное отсутствие инициативы - как работали, так и будут работать. А как хотелось бы "перестройки"..;

2) в другом отделе библиотеки есть подходящая кандидатура. Плюсы: хорошее образование, молодость, инициатива, желание и – что важно, - умение руководить. Минусы: в обиде окажутся многие сотруд­ники, которые работают давно и ждут "своей очереди" продвинуться;

3) давно хочет перейти в наш коллектив сотрудник из другой библиотеки. Плюсы: хорошее образование, стаж работы, желание взять на себя ответственность. Минусы: трудно сказать - мы его со­всем не знаем. Ясно только одно: там, у себя, что-то не получается, не хочет там оставаться...

IV. Сотрудник, завершивший образование, размахивает дипло­мом и требует немедленно повысить разряд ETC. Ваши действия:

1) обещаю разобраться; не предпринимаю никаких действий, так как фонд оплаты труда исчерпан;

2) принимаю соответствующее заявление и соглашаюсь с повы­шением;

3) прошу заведующего отделом подготовить должностную инст­рукцию с соответствующими изменениями и дополнениями, после ее утверждения соглашаюсь с повышением.

V. Сотрудник окончил курсы, показывает полученное на них свидетельство (удостоверение, сертификат) и требует повысить ему разряд ETC. Ваши действия:

1) отказываю без объяснения причин (достаточно того, что в период учебы часть коллектива брала на себя его обязанности, рабо­тала за него);

2) обещаю пойти навстречу при первой возможности, хотя пер­спектив не вижу;

3) объясняю, что окончание курсов и получение этого документа никаких особых прав не дает. Будущее покажет;

4) предлагаю сотруднику на деле продемонстрировать эффектив­ность полученных знаний: составить проект, подготовить мероприятие, разработать документацию. Ухожу от прямого ответа на вопрос: «И тогда?» - считая его лишним. Повышение разряда проводится в каче­стве поощрения, если полученные знания применены на практике.

VI. В кабинет входит М.П. (опытный, уважаемый в коллективе сотрудник, профессионал, зав. подразделением). М.П.: "Мужа пригла­сили в другой город, через месяц-полтора - уезжать. Прошу уволить меня поскорее, за несколько дней, надо собраться". Ваша реакция:

1) дорогая М.П., поздравляю! А жилье дадут? Все сделаем. Но обещайте, что придете в санитарный день, посидим, вспомним, как работали с Вами, скажем Вам на дорогу хорошие слова;

2) вот это да, неожиданно как-то. От Вас не ожидала, сколько лет работали, я на Вас так надеялась. За несколько дней не получит­ся. Недели две по закону придется отработать..;

3) не получится у Вас, М.П., что Вы задумали! Быстро не уй­дете! Месяц, а то и все полтора отработать! Еще я подумаю, как Вам дела сдавать и кому. Как так можно? Вдруг приходите, не преду­преждая... Вот что: пусть муж едет, а Вы с детьми потом к нему по­едете. Поработаете пока. Вы же сами замену не подготовили!

VII. Опытный кадровый работник старше 65 лет, заведующий отделом, приносит заявление об увольнении. Состояние здоровья работать по­зволяет. Замена подготовлена. Ваши действия:

1) когда-нибудь это должно было произойти: нельзя же вечно работать! Подписываю заявление. Приглашаю заходить;

2) провожу неторопливую беседу, пытаясь понять, что подтолк­нуло к решению уйти (возможные мотивы и аргументы: ухудшение состояния здоровья, необходимость ухода за близкими дома, жела­ние "омолодить" штат и открыть дорогу молодежи, неприятный раз­говор в отделе). Соглашаюсь с просьбой. Приглашаю сотрудника, принимающего отдел, прошу собрать коллектив. Представляю нового руководителя в присутствии уходящего в отставку. Прошу произне­сти напутственные слова;

3) прошу ветерана дать согласие на временную работу (варианты: с сокращенным рабочим днем, на контрактной основе, с использованием для обучения новых сотрудников, с поручением пе­ресмотреть документацию, принять участие в разработке плана и со­ставлении отчета и т. п.).

VIII. Молодая сотрудница со средним образованием (стаж работы - почти год) увольняется из библиотеки в связи с поступлением в вуз. Ваши действия:

1) подписываю заявление с грустью: уходят молодые кадры. Прошу не забывать;

2) пытаюсь отговорить от увольнения, убеждаю, что можно и нужно учиться, не покидая коллектив библиотеки. Попробую пого­ворить с родителями;

3) кто решил уйти - уйдет, но с коллективом придется разо­браться: надо знать о планах молодежи и вести работу по профори­ентации и профадаптации, закреплению молодежи. Если работа и люди по душе, человек не уйдет на дневное…

^ Ситуации, связанные с повышением квалификации

I. В поступившей на Ваше имя почте Вы обнаружили пригла­шение на учебу в Москву: срок - две недели, командировочные рас­ходы оплачиваются). Ваши действия:

1) без всяких сомнений: еду. Учить своих заместителей или рядовых сотрудников опасно - они не должны быть умнее своего ру­ководителя. Разве отсюда не следует, что сначала надо ехать на учебу руководителю?

2) надо выяснить, что за курсы (в приглашении об этом не ска­зано, но телефон есть). А затем уж решить, кого стоит послать;

3) в библиотеке и так плохо с людьми, а тут на 14-15 дней надо будет лишиться сотрудника. Эффект всяких курсов весьма сомните­лен... Отказаться;

4) прекрасно! Давно ищем деньги на командировку в Москву - надо привезти заказанную технику и отложенные книги. На «курсы» поедет наш автоматизатор: для виду посидит пару дней, но дело сде­лает.

II. Сотрудница-библиограф подала заявление с просьбой напра­вить ее на компьютерные курсы. Приложена программа курсов: тек­стовые и графические редакторы, электронные таблицы, финансовые операции в Интернете (электронные платежи, банковские карты). Говорит, что она таким образом лучше освоит Интернет (библиотека подключена). Деньги не бог весть какие, но и не малые... Ваши дей­ствия:

1) подписываю заявление, предлагаю искать спонсоров;

2) понимаю, что в скрытой форме готовится переход на работу в другую организацию с предварительным обучением за счет библио­теки. Предлагаю сотруднику сначала обратиться к юристу, чтобы перейти на контрактную систему, оговорив в трудовом договоре от­ветственность за увольнение по собственному желанию (с указанием срока);

III. Вы или Ваши сотрудники возвратились из служебной коман­дировки за рубеж или в пределах России (участвовали в совещании, конференции, выступали с докладом):

1) это хороший повод для того, чтобы собрать весь коллектив для отчета и подробного рассказа о том, что было, какая была про­грамма, как был принят аудиторией доклад. Надо показать всем привезенные материалы;

2) темы бывают разные и не всем всегда все надо знать. Соби­раются те лица, которых я определю, формальный отчет заслушаем в узком составе;

3) вообще не вижу смысла отчитываться в коллективе, отчет бу­дет направлен "наверх": будет меньше разговоров о том, что "одни работают, другие ездят".

IV. Студентка-заочница библиотечного факультета возвратилась с очередной экзаменационной сессии:

1) надо поинтересоваться, все ли сдала: главное - получить ди­плом;

2) руководитель отдела, в котором она работает, должен быть в курсе ее дел;

3) студенты отчитываются в дирекции; темы рефератов, курсо­вых, дипломных работ обязательно предлагаются библиотекой. Иначе какой смысл в учебе?;

4) с целью повышения ответственности и информации коллек­тива полезно дать возможность выступить перед всеми, рассказать, чтонового говорили преподаватели;

5) предложите свой вариант.

V. Обсуждается вопрос о системе повышения квалификации со­трудников. Вы должны высказать свое мнение:

1) должен быть жесткий план, каждый должен повышать ква­лификацию хотя бы раз в 3-4 года. Учебу можно организовать в библиотеке;

2) может быть план, но он всегда будет иметь формальный ха­рактер. Учить надо "по потребностям" и тех, кому это нужно;

3) в план надо включить только ежемесячную информацию на общем собрании коллектива. Остальное - как получится: вызовут -пошлем, захотят - отпустим.

VI. В Вашей библиотеке есть план обучения новых сотрудников. Однако некоторые из них под разными предлогами ("у меня боль­шой стаж работы, "имею библиотечное образование") уклоняются от обучения по этому плану). Ваши действия:

1) не хотят - не надо. В работе скажется, тогда заставим изу­чать все, что надо, самостоятельно и в нерабочее время;

2) вызову и объясню, что у нас принят такой порядок для всех без исключения;

3) придется проявить настойчивость. Потребую обеспечить кон­троль;

4) не буду доводить до конфликта. Попрошу заведующего отде­лом познакомить сотрудника с содержанием плана и убедить, что многое, относящееся к нашей библиотеке и ее традициям, он пока не знает и поэтому должен учиться.

VII. В процессе внедрения компьютерной техники и освоения но­вой технологии коллектив раскололся на две группы: одни работают на компьютерах хорошо, другие заявляют принципиально, что овла­девать компьютерными знаниями не будут. Ваши действия:

1) жесткими волевыми действиями весь коллектив вовлекается в производственное обучение;

2) морально и материально стимулируются только "прогрессив­ные сотрудники";

3) вопрос "спускается на тормозах": опыт показывает, что те, кто боялся, очень быстро перевоспитывается….

Умение общаться – одна из основных профессиональных функций библиотекаря. Не всегда мы можем о себе сказать, что успешно реализуем ее. Поэтому нам всегда полезны встречи с психологами – специалистами по человеческому взаимопониманию.

А часто ли случаются в библиотечном мире встречи с представителями смежных профессий, хорошо понимающих суть, особенности и проблемы нашей профессии? Сотрудникам ЦБС повезло: в четверг, 19-го апреля, у нас в гостях побывала журналист, педагог, специалист по PR-деятельности Светлана Вячеславовна Новаторова.

Семинар-тренинг – так можно обозначить формат встречи. Самое интересное не в том, что Светлана Вячеславовна убедила нас, что каждый библиотекарь – это спикер и спичрайтер, т.е. человек публичный, умеющий сочинять и произносить речи. Мы об этом и сами догадывались. Интересно то, что она убеждала нас в этом, используя наши «родные», давно нам знакомые «камни преткновения».

Как вести разговор, если в библиотеке человек ведет себя неадекватно, попросту нагло, или наоборот, растерянно топчется, не зная сам, что ему нужно? А как рассказать о себе, своей библиотеке или книге, чтобы человек все бросил и побежал в библиотеку? Как отказать посетителю в чем-то, не обидев его при этом? А как убедить человека, утверждающего, что он не желает читать и что чтение никому не нужно?

Практические задания, тренинговые упражнения, предложенные Светланой Вячеславовной, привели меня к мысли, что ответы на все эти вопросы можно найти в мировой и отечественной классической и современной литературе. Возьмите любой литературный сюжет, и вы увидите, что в его основе – психологическая несовместимость героев, несоблюдение законов успешной коммуникации. Проще говоря, неумение общаться друг с другом, непонимание того, кто сам герой, кто его собеседник, каковы их цели и взаимные ожидания. Я не готова нести ответственность за всю мировую и отечественную классическую и современную литературу, но рискну утверждать, что вся она держится на том, что плохо работают психологи. Прошу прощения у психологов и специалистов по коммуникационным технологиям, но эта фраза – всего лишь практическое воплощение советов самих же психологов, что начинать сообщение и общение лучше всего с какой-то необычной фразы, сразу останавливающей внимание. С фразы, которая иногда идет от противного, но заставляет собеседника заинтересоваться, сосредоточиться на том, что ему говорят.

Чтобы приобрести эти навыки, нужно всего лишь много читать и чаще встречаться с такими профессионалами-психологами, как С.В. Новаторова.

Гл. методист ЦРБ им. Ф.М. Достоевского
Галина Пальгуева

• Добавить комментарий

Комментарии

Ср, 2012-04-25 12:11 -

Мировая, отечественная, классическая и современная литература не может "держаться на том", хорошо или плохо работают психологи. Утверждение автора заметки на эту тему лишено элементарной логики и здравого смысла.

Ср, 2012-04-25 21:10 -

Литература всегда "держится на том", что имеет место быть, что существует в нашем прекрасном и "безумном, безумном мире" Художественную литературу еще называют "душеведеним" и "человековедением". А это как раз область интересов психологии. Хороший писатель - это всегда хороший психолог. В свою очередь профессиональный психолог может брать литературную ситуацию, взаимоотношения литературных героев в качестве наглядного пособия для корректировки реальных (бытовых) психологических ситуаций. Уже давным давно существуют такие термины как "психология чтения", "библиотерапия", а за ними, естественно, стоит реальная работа. "Элементарная логика и здравый смысл" - вещь отличная... для учебника математики, физики, учебника по бизнесу и тд. В человеческой душе, в психологии и художественной литературе не все так "элементарно прямолинейно" А если подойти к обсуждаемой заметке с небольшим чувством юмора, то можно представить себе картинку... Вот "Леди Макбет из Мценского уезда" пришла к психологу (психотерапевту) ... он ей все лигически разъяснил, как нужно поступать, чтобы любовная страсть не лишила даму рассудка... Она все ээто выслушала, приняла к руководству, не стала никого убивать... Хорошо? Конечно, хорошо!!! Но... человечество не получило бы Лесковский шедевр. "Все счастливые семьи похожи друг на друга. Все несчастливые - несчастливы по-своему" - это первая строчка "Анны Карениной". Хорошо, когда все несчастливые семьи придут к психологу и он им все разъяснит и все будут счастливы... одинаково. И будет скучно, и не будет Л.Н. Толстого и великолепных художественных произведений. Наверное, этот комментарий тоже лишен здравого смысла и логики... но.. уж что выросло, то выросло. Зато нет логически-прямолинейного занудства.

Курс «Продвижение библиотечных услуг (Брендовые технологии в библиотеке)» подготовлен в 2009г. и является логическим продолжением курса «Инновационные формы библиотечного обслуживания». Курс направлен на изучение основ брендинговых технологий и возможностей их применения в библиотечной практике, на привитие навыков продвижения библиотечных услуг/продуктов/сервисов в культурную среду, на определение инструментов, необходимых для осуществления задач брендинга.

Тематика курса определена задачами продвижения новых библиотечных сервисов и услуг, создания благоприятного образа организации в глазах местного сообщества, улучшения взаимодействия с социумом, усиления творческой составляющей в деятельности библиотек.

Тематика разделов:

Тема 1. Создание собственного бренда.

Тема 2. Этапы позиционирования бренда.

Тема 3. Маркетинговые составляющие бренда.

Тема 4. Особенности продвижение бренда (комплекса услуг / продуктов / сервисов) в библиотеках.

Формат обучения: тренинг.

Участники семинара получают пакет раздаточного материала для дополнительного обучения.