Применение сравнительного метода, его преимущества и недостатки. Центр оценки: преимущества и недостатки на примере организации Типичные недостатки: хронические проблемы

Надлежащая защита работников от неадекватной оценки может быть обеспечена путем следующих процедур:

Проводите анализ работы для выяснения характеристик (например “своевременное завершение проекта” и др.), требуемых для успешного исполнения обязанностей. Графически:
Анализ работы Нормы исполнения Оценка исполнения обязанностей обязанностей

Убедитесь, что определенные нормы исполнения обязанностей доведены до всех тестирующих и тестируемых.

Используйте четко определенные индивидуальные множества исполнения обязанностей (например, количество или качество), а не неопределенные общие измерения исполнения обязанностей.

При использовании графических шкал оценивания избегайте абстрактных характеристик (например, лояльность, честность). Если они не были определены в терминах поведения, поддающегося наблюдению.

Обучайте тестирующих аккуратно пользоваться рейтинговыми инструментами. Это включает инструкции по применению норм оценки исполнения обязанностей (“выдающееся” и т.д.) при высказывании суждений.

Позвольте тестирующим ежедневно реально контактировать с оцениваемыми работниками.

Если возможно, имейте более одного тестирующего для осуществления оценивания и проведения таких оценок независимо. Этот процесс поможет вам избежать индивидуальных ошибок и эффекта “ореола”.

Применяйте формальные апелляционные механизмы и пересматривайте рейтинги на высшем уровне руководства

Документируйте оценки и причины решений об увольнении (если такие есть)

Где необходимо, обеспечивайте корректное руководство, которое поможет плохим работникам улучшить их исполнение обязанностей.

Кто должен проводить оценивание

Оценка непосредственного начальника

Ядро многих систем оценки.

Использование оценок других работающих

Может быть эффективной в предсказании будущего управленческого успеха. Одна из потенциальных проблем таких оценок - “взаимное восхваление”, то есть все работающие ранжируют друг друга высоко.

В состав входят непосредственные начальники работника и три или четыре сотрудника. Составные рейтинги более надежны, справедливы и обоснованны, чем индивидуальные. Ранжирующие наблюдают различные аспекты исполнения обязанностей работы и их оценка отражает все эти различия.

Самооценки

Оценки подчиненными

Подчиненным анонимно оценивать исполнение обязанностей своих начальников называют направленной обратной связью. Помогает высшему руководству изучать стили управления, выявлять потенциальные проблемы людей и, при необходимости. Применять действенные меры к отдельным менеджерам. Такие рейтинги важны не столько для самой оценки, сколько для целей развития.

Программа первая - обзор, представляющий собой стандартную анонимную анкету, выдаваемую каждый год каждому работнику. Ее пункты должны выявить аспекты, которые помогают и мешают сотрудникам в их работе. Вторая фаза включает в себя проведение собрания с обратной связью между менеджером и его рабочей группой. Цель собрания - определить специфические проблемы, изучить причины этих проблем и разработать план действий для их решения.

Третья фаза - реализация плана действий. Сам план - это список действий, которые менеджер предпримет, чтобы решить проблемы работающего и, возможно, повысить результаты. Таким образом, менеджеры получают таблицу плана действий, состоящую из четырех столбцов: Какова проблема? Каков ваш анализ проблемы? Какова ее причина? Что необходимо сделать?

В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, идеально подходящим для этой позиции.

На Западе формализованная оценка появилась в компаниях США в начале ХХ века.

В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО — Мanagement by оbjectives) — оценивались личные достижения каждого сотрудника.

Оценка персонала - система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании.

В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.

В 1980 — 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники — «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.

В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.

В России традиционным способом оценки считается аттестация.

Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, «360 градусов» растет, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.

Рассмотрим основные методы оценки персонала, применяемые в российских компаниях.

Аттестация

Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При отсутствии таковых, организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала компании. Порядок и все регламенты согласуются и утверждаются первыми лицами компании.

Аттестация — это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее одного года, беременные женщины или имеющие детей до трех лет, представители топ-менеджмента.

Проводится аттестация один, два или три раза в год. Может быть по решению администрации очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества.

Критерий оценки — профессиональный стандарт специальностей и должностей.

Создается аттестационная комиссия из представителей среднего звена, работников кадровых служб, членов профсоюза. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11. Комиссия в присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно ст. 81 ТК РФ. В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник в праве подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

Заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода (обычно конец финансового года).

Оценка затрагивает все категории и должности компании.

1) Составляется список задач:

а) менеджер сам ставит задачи, а потом доводит их до сотрудников. Затем происходит корректировка с учетом предложений сотрудника;

б) менеджер и сотрудник ставят задачи независимо друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.

2) Определяются критерии выполнения задач (коэффициент, вес в процентах от общего успеха для каждой задачи) в соответствии со стратегией компании.

3) Определяется успешность выполнения задачи. Приоритетным считается мнение руководителя или к решению привлекают вышестоящего руководителя.

4) Намечаются меры по улучшению качества работы.

Оценивает результаты, методы и компетенции сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера сотрудника. Участие принимают все категории и должности компании. Акцент ставится на обратной связи руководителя с подчиненным в виде регулярности контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально).

Собеседования по постановке задач и итоговое интервью (производится совместно руководителем и подчиненным) проходят раз в год, где сотруднику предоставляется обратная связь по его работе и вырабатываются пути развития его успешности и качества работы. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры.

«360 градусов»

Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником.

Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 — 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и критично.

Оцениваемые компетенции:

Лидерство

Работа в команде

Управление людьми

Самоменеджмент

Коммуникабельность

Видение

Организаторские способности

Умение принимать решения

Профессионализм

Инициативность

Способность к адаптации

Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать может только руководитель, предоставляя таким образом обратную связь.

Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его руководитель.

Ассессмент Центр

1) Подготовительный этап:

— определение целей оценки;

— разработка (актуализация) модели компетенций. Модель должна соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения определенной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.

2) Разработка процедуры Ассессмент Центр:

— разработка плана-сценария (тайминг и логистика мероприятия);

— моделирование и/или адаптация упражнений;

— определение набора и последовательности оценочных методик;

— обучение экспертов, тренинг наблюдателей;

— ознакомление оцениваемых участников с программой Ассессмент Центр.

3) проведение Ассессмент Центр:

— проведение деловой игры, кейсов, групповых дискуссий, в которых проявляются выбранные компетенции. Тема может быть любой, и необязательно должна соответствовать содержанию работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели — внешние консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнес-подразделений;

— индивидуальные интервью, тесты (на интеллект, личностные) с каждым участником по результатам игры;

— общая оценка участника игры (интеграционная сессия) — сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции;

— составление отчета по итогам Ассессмент Центра;

— предоставление обратной связи участникам Ассессмент Центра.

Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную связь, были исключительно тактичными и осторожными. Часто в Ассессмент Центрах оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой. После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.

Также к методам оценки можно неофициально приурочить коучинг, который является неосновным, но дает более развернутую информацию о сотруднике — его потенциале, мотивациях, намерениях, стремлениях, сильных и слабых сторонах. Коучинг является сильным мотивирующим и инициирующим ответственность сотрудника к своей деятельности методом, поэтому на всех стадиях работы сотрудника его можно применять и как метод оценки, и как метод развития, и как способ мотивации сотрудника.

Сравнительные характеристики различных методов, этапы внедрения системы оценки в компании, а также сложности, возникающие при этом.

Определение потребности в оценке персонала

Компания должна оценить, а консультант может помочь в этом путем информирования (плюсы и минусы каждого метода оценки), какой метод оценки приемлем для компании и необходима ли она вообще, исходя из анализа следующих факторов:

Дата последнего оценочного мероприятия.

Возраст компании.

Насколько компания материально готова к реализации оценочного мероприятия.

Наличие стратегии и миссии.

Насколько развита корпоративная культура компании и каковы ее особенности.

Размер компании.

Сфера деятельности компании, характер производимой продукции или предоставления услуг.

Социально-психологическая атмосфера в компании.

Этап работы сотрудников, подлежащих оценке и др. факторы.

Для определения собственно потребности в оценке, консультанту и заказчику необходимо понять причину обращения в консалтинговую компанию, потому что пожелания к проведению оценки могут быть самыми разными, от реальной необходимости выявить уровень успешности компании до проведения оценки как дани моде. Последнее пожелание не является потребностью в оценке, а ее проведение может запустить необратимый процесс распада компании. Поэтому процесс определения истинных намерений, где простраивается ясная цель, результат и конкретные задачи компании, первый и наиболее важный этап в проведении собственно оценки персонала.

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки

— - применяется только в сочетании с другими методами

Может применяться отдельно

На этапе окончания испытательного срока применяют оценочные интервью и тесты на знание предмета деятельности.

Преимущества проведения оценки

Преимущества оценки для компании

1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании.

2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.

3. Создание целенаправленно программы развития персонала.

4. Мотивация персонала.

5. Построение корпоративной культуры.

6. Организационное развитие.

Преимущества оценки для сотрудника

1. Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и вертикали.

2. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда.

3. Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя.

4. Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно).

5. Возможность профессионального и карьерного роста.

Место оценки персонала в процессе управления персоналом

Обучение персонала. Оценка персонала помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения.

Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале.

Отбор персонала. Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров.

Развитие работников и планирование карьеры. Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал сотрудника и наметить пути по выполнению более сложной и ответственной работы.

Стимулирование и мотивация труда. Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы мотивации и стимулирования, предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения.

Формирование кадрового резерва и работа с ним. Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки.

Внедрение системы оценки персонала в компании

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов:

1) Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании. Действия на этом этапе:

Определить цели оценки и влияние ее на мотивацию сотрудников (предварительно провести опрос сотрудников).

Служба управления персоналом должна провести презентацию для высшего руководства о преимуществах и недостатках различных методов оценки.

Принятие решения о внедрении системы оценки в компании в целом и о ее методе проведения.

Решение о создании рабочей группы.

2) Создание рабочей группы, в которую войдут представители среднего менеджмента, HR-департамента, юридической и PR-служб, возможно, внешние консультанты и сотрудники компании. Группа предоставляет высшему руководству подробный план действий по созданию и внедрению системы, и бюджет, если необходимо.

3) Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы.

а) разработка системы корпоративных компетенций.

б) уточняется организационная структура компании и линейное подчинение для выяснения каскада иерархии.

в) система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и KPI

г) система оценки должна вписываться в весь спектр HR-инструментов.

д) рассмотреть и уточнить должностные инструкции.

Результат — окончательно принятое решение о методе оценки, структуры системы оценки, набора компетенций, оценочной шкалы, варианты бланков и форм.

4) Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом: положение об оценке, оценочные формы, инструкции для менеджера и сотрудника.

5) Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих) по плану: разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников, четкое описание последовательности проведения оценки, структуре оценочных форм и способе их заполнения, тренинг постановке задач и соотнесения их с бизнес-планом, рассказ о последствиях результата для сотрудников и компании, тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками.

6) Доработка системы с учетом пожеланий руководителей среднего звена.

7) Проведение обучения для персонала.

8) Проведение оценки.

9) Подведение итогов, анализ успехов и неудач.

Ошибки и сложности во внедрении системы оценки

Несоответствие метода оценки степени зрелости компании.

Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы.

Оценка личных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций.

Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации.

Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени.

Участие сотрудников в постановке задач минимально.

Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее.

Заниженная или завышенная самооценка сотрудников.

) Дифференциальный способ.

В основе дифференциального способа определения влияния различных факторов на результирующий показатель лежит метод нахождения полного дифференциала функции многих переменных.

Производная функции есть предел отношения изменения функции к изменению аргумента, при условии, что изменение аргумента стремится к нулю.

Дифференциация функции есть линейная часть изменения функции.

Точность дифференциального метода существенным образом зависит от величины изменения влияющих факторов. Чем меньше приращения факторов, тем выше точность оценки влияния этих факторов на результирующий показатель (этот факт объясняется тем, что дифференциал и приращение функции имеют общий предел при стремлении приращения аргумента к нулю).

Дифференциальный метод позволяет по известной зависимости результирующего показателя от полного набора влияющих факторов находить степень и характер влияния каждого фактора.

) Способ цепных подстановок.

Способ цепных подстановок заключается в определении ряда промежуточных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов на отчетные. Данный способ основан на элиминировании.

Элиминировать - значит устранить, исключить воздействие всех факторов на величину результативного показателя, кроме одного. При этом исходя из того, что все факторы изменяются независимо друг от друга, т.е. сначала изменяется один фактор, а все остальные остаются без изменения. потом изменяются два при неизменности остальных и т.д.

Преимущества данного способа: универсальность применения, простота расчетов.

Недостаток метода состоит в том, что, в зависимости от выбранного порядка замены факторов, результаты факторного разложения имеют разные значения. Это связано с тем, что в результате применения этого метода образуется некий неразложимый остаток, который прибавляется к величине влияния последнего фактора. На практике точностью оценки факторов пренебрегают, выдвигая на первый план относительную значимость влияния того или иного фактора. Однако существуют определенные правила, определяющие последовательность подстановки:

– при наличии в факторной модели количественных и качественных показателей в первую очередь рассматривается изменение количественных факторов;

– если модель представлена несколькими количественными и качественными показателями, последовательность подстановки определяется путем логического анализа.

) Способ абсолютных разниц.

Метод абсолютных разниц вытекает из метода цепных подстановок, за исключением лишь того, что в этом методе на каждом шаге при вычислении промежуточного изменения результирующего показателя только в текущем факторе базовое значение заменяется на фактическое, а в остальных факторах значения остаются равными базовыми.

Недостатки этого метода такие же, как и метода цепных подстановок.

) Способ относительных разниц.

Данный метод является разновидностью метода абсолютных разниц. Он также применяется к мультипликативным и смешанным (комбинированным) моделям. Основное отличие его о метода абсолютных разниц заключается в том, что исходные данные по изменению фактических показателей даны в процентах прироста.

Недостатки этого метода такие же, как и у всего этого класса, и главный из них - изменение результата в зависимости от изменения порядка рассмотрения факторов. И причина этого недостатка кроется в том, что производная функции (степень воздействия на результирующий показатель) равна отношению дифференциалов только в пределе когда дифференциал представляет собой бесконечно малую величину.

Еще статьи

Мониторинг финансового состояния ООО Нео Стиль и разработка рекомендаций по его совершенствованию
Актуальность выпускной квалификационной работы на тему мониторинг как инструмент улучшения финансового состояния организации (на примере ООО «Нео Стиль») обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики существенно возросла заинтересованность участников экономических отнош...

Суть метода заключается в том, что исследователями разрабатываются упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в котором проявляются имеющиеся у него профессиональные качества, знания и профессионально важные качества. Степень выраженности этих качеств оценивается опытными оценщиками по специально разработанным критериям оценки, полученным в результате анализа работ.

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск