4. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета

4.1. Структура бюджета предприятия

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

• изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
• поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
• разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);
• пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
• создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
• создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
• разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
• обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;
2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

• бюджет продаж;
• бюджет производства;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет прямых затрат на материалы;
• бюджет производственных накладных расходов;
• бюджет прямых затрат на оплату труда;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся

• инвестиционный бюджет;
• бюджет денежных средств;
• прогнозный баланс.

Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 3). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Рис. 3. Блок-схема формирования основного бюджета

Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:

1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.
2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
4. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.
5. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

В дальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.

4.2. Характеристика частных бюджетов предприятия

Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

• какую продукцию выпускать;
• в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
• какую установить цену продукции;
• какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

• макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);
• долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
• ценовая политика, качество продукции, сервис;
• конкуренция;
• сезонные колебания;
• объем продаж предшествующих периодов;
• производственные мощности предприятия;
• относительная прибыльность продукции;
• масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 16).

Табл. 16. Коэффициенты относительной оплаты продукции

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

• бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
• бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
• бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
• в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг (как это показано в табл. 16).

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

• расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;
• не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;
• большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;
• коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;
• значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара - это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;
• в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

ТМС готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции =

Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Методика составления исходит из следующего:

• все затраты подразделяются на прямые и косвенные;
• прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;
• бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;
• объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;
• бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

• он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;
• в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формирования основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент c ik , который определяет потребление i-го ресурса k-ым продуктом. Помимо этого оценивается цена каждого i-го ресурса p i . Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в виде двух следующих таблиц.

Табл. 17. Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов

С помощью представленных в табл. 17 и 18 данных расчет себестоимости производится с помощью следующей простой формулы:

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

Введение

1. Бюджетирование на предприятии: сущность цели и особенности

1.2 Виды бюджетов и их цели

Заключение

Список использованной литературы

В современной экономике России одной из важнейших является народнохозяйственная проблема выявления резервов экономического развития предприятия и формирования его внутренних инвестиционных ресурсов.

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Технология бюджетирования предусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот элемент является новым для российских предприятий, и в данном случае будем говорить о бюджетном управлении.

Бюджетирование рассматривается как универсальный инструмент управления, направленный на организацию и оптимизацию системы бизнеса с целью повышения его конкурентоспособности.

Современные тенденции в области управления определяют, что построение системы бюджетирования должно основываться на глубоком изучении рынка, понимании клиентуры и контрагентов предприятия, вовлечении в процесс бюджетирования и управления предприятием большого количества руководителей и специалистов разного уровня ответственности, что подтверждает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является следование системы бюджетирования как элемент системы управления предприятием.

Для достижения поставленной цели были выявлены следующие задачи:

· раскрыть функции и сущность системы бюджетирования;

· выявить закономерность формирования системы бюджетирования в системе планов предприятия;

· определить подходы к оценке эффективности системы бюджетирования и выявлению резервов ее совершенствования.

Объектом исследования курсовой работы является процесс бюджетирования который осуществляют предприятия в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

Предметом исследования выступает системы бюджетирования предприятия.

Проблемам повышения эффективности производства, внедрение системы бюджетирования посвящены труды Л.И. Абалкина, А.Г. Аганбегяна, С.И. Абрамова, В.А. Афанасьева, В.В. Бузырева, В.H. Войтоловского, И.Г. Галкина, О.Г. Жуйкова, И.В. Еремина, Ю.И. Ефимычева, И.К. Комарова, О.П. Коробейникова, Ю.А. Лаврикова, В.А. и других ученых.

1.1 Сущность и функции бюджетирования

Бюджетирование представляет, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать как один из инструментов управления предприятием.

Бюджетирование - включает процесс планирования, контроля, анализа и корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение.

Сущность бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что бюджетирование представляет собой механизм, посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия.

Таким образом, бюджетирование в системе планов предприятия занимает ключевое место, так как отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления.

С научной же точки зрения бюджетирование представляет собой более сложное, более многогранное понятие: с одной стороны, оно действительно идентифицируется с процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны - это и метод планирования; с третьей стороны - это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.

При рассмотрении бюджетирования как процесса важно выбрать объекты бюджетирования. Это могут быть и компания в целом, и центры ответственности, и отдельные хозяйственные операции или группы операций, и отдельные проекты, и т.п. Необходимо иметь в виду, что бюджетирование - это замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий свои специфические входы и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он регулируется.

Бюджетирование не без оснований рассматривают как основу финансовой дисциплины в компаниях. При этом в качестве неизбежного постулата создания подобной системы выдвигается необходимость выделения центров ответственности.

Безусловно, центры ответственности позволяют повысить ответственность руководителей за финансовые результаты, достигнутые данными подразделениями. Однако при выделении центров ответственности важно не забывать о необходимости сохранения управляемости компании в целом, о ее способности трансформации к требованиям бизнеса. Другими словами, наведение финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, а должно выступать в качестве инструмента, механизма в достижении целей ведения бизнеса, и соответственно выделение центров ответственности должно согласовываться с требованиями гибкости ведения бизнеса.

Бюджетирование как интегрированная система оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные параметры ведения бизнеса, а именно: потребность компании в финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли, состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точности прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться на основе соотношения "затрат и выгод" от постановки конкретной системы бюджетирования.

Бюджетирование как управленческая технология включает в себя три важнейших элемента:

· технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;

· организацию бюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы), бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;

· автоматизацию расчетных операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, который позволяет получать оперативную информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов.

Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов (условий) может свести всю работу по бюджетированию к нулю с точки зрения ее практической значимости, так как затраты на разработку системы бюджетирования могут оказаться выше потенциальных преимуществ от системы бюджетирования. Следует иметь в виду, что лишь в единичных российских компаниях налажен полноценный управленческий учет, без которого трудно создать эффективно функционирующую полноценную систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности управления и функционирования фирмы.

Таким образом, одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

1.2 Виды бюджетов и их цели

Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

Бюджетирование как процесс включает в себя определенные этапы. В качестве основных этапов выделяют:

· формулирование задач;

· расчет имеющихся ресурсов;

· переговоры между заинтересованными лицами по цифрам бюджета;

· координация и проверка компонент;

· окончательное утверждение;

· распространение утвержденного бюджета.

При постановке бюджетирования одной из первоочередных проблем, требующих решения, является определение состава (формата) бюджетов, прежде всего их статей. Особенно важно это для операционных бюджетов, так как законодательно регламентируемых форм внутрифирменного бюджетирования не существует, и каждая фирма самостоятельно принимает решения как по составу форм бюджета, так и по составу планируемых показателей. Другими словами, состав операционных бюджетов является прерогативой разработчиков системы бюджетирования для каждой фирмы.

Тем не менее в теории и практике выработан определенный набор операционных бюджетов. К нему можно отнести бюджеты:

· продаж;

· производственный бюджет (производственная программа);

· материальных затрат (товарно-материальных ценностей);

· прямых затрат труда;

· общепроизводственных расходов;

· цеховой себестоимости;

· коммерческих расходов;

· управленческих расходов;

· общехозяйственных расходов.

Именно при разработке операционных бюджетов задается уровень точности прогнозных расчетов и степень детализации планируемых показателей, и вырабатываются подходы, применяются конкретные методы, позволяющие уменьшить влияние факторов неопределенности внешней среды.

Бюджет продаж. В нем приводится прогноз сбыта по видам продукции и по компании в целом-с разбивкой на планируемые периоды (год с разбивкой по кварталам; квартал с разбивкой по месяцам; месяц с разбивкой по декадам, неделям).

Бюджет продаж составляется в натуральных и в стоимостных показателях и служит основой для формирования остальных бюджетов. Объемы продаж каждого вида продукции могут показываться в привязке к различным условиям реализации: регион, сезон, тип покупателей (оптовые, розничные) и т.п. Чем продолжительнее период бюджетирования, тем ниже точность прогноза объема продаж. Самым подвижным фактором здесь являются будущие цены реализации. Поэтому в бюджете целесообразно указывать оптимистические и пессимистические, наиболее вероятные значения объемов продаж, тем самым как бы задавая коридор возможных будущих результатов, в том числе будущих размеров прибыли.

Производственный бюджет представляет собой план выпуска продукции с учетом запасов готовой продукции на начало и конец бюджетного периода в физических единицах измерения по отдельным видам продукции и по фирме в целом. Планирование объемов производства осуществляется в соответствии с бюджетом продаж. При разработке данного бюджета внешние факторы играют меньшую роль и поддаются более точному прогнозу на год и даже более длительные периоды.

Бюджет материальных затрат содержит сведения о расходах сырья, материалов, покупных изделий, комплектующих в расчете на единицу готовой продукции и их потребности на планируемый объем производства по видам производимой продукции и фирмы в целом. Расчет осуществляется в физических и стоимостных единицах. В бюджете может приводиться и расчет объема закупок планируемых материалов с учетом ожидаемого потребления и запасов на складе. При формировании данного бюджета многое зависит от обоснованности норм и нормативов, действующих на предприятии, а также от складской политики и политики работы с поставщиками. Другими словами, достоверность (точность) прогнозов здесь может варьироваться достаточно широко.

Бюджет прямых затрат труда содержит сведения о трудоемкости изготовления каждого производимого вида продукции и по фирме в целом. Потребность в затратах труда рассчитывается в человеко-часах и в стоимостном выражении. Расчеты осуществляются на основе данных производственной программы, трудоемкости изготовления единицы производимой продукции и внутрифирменных нормативов стоимости одного человеко-часа. Как правило, разработка данного бюджета не вызывает особых трудностей ввиду определенности систем оплаты труда на фирме.

Бюджет общепроизводственных (цеховых) расходов содержит, как правило, сведения о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых в подразделениях основного и вспомогательных производств; арендные платежи за арендуемое производственное имущество, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, командировочные и другие виды расходов, связанные с общепроизводственной деятельностью на протяжении бюджетного периода.

В бюджете цеховой себестоимости продукции затраты на материалы, заработную плату сводятся воедино, рассчитывается доля общепроизводственных расходов, относимых на цеховую себестоимость. В бюджете важно выделение переменных и постоянных затрат по каждому виду продукции. Следует иметь в виду, что структура бюджета цеховой себестоимости зависит от метода управленческого учета себестоимости ("Директ-Костинг", "Стандарт-Костинг", нормативный учет и т.п.).

В бюджет коммерческих расходов включаются текущие расходы, связанные со сбытом продукции, в том числе транспортные расходы, комиссионные вознаграждения, а также расходы, связанные с маркетинговой деятельностью. Указанные расходы рекомендуется разделять на постоянные и переменные для более обоснованного расчета полной себестоимости и прибыли.

Бюджет управленческих расходов содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеорганизационные расходы на протяжении бюджетного периода. Бюджет общехозяйственных расходов включает прочие общезаводские (общефирменные) расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией машин, оборудования, используемых в общих интересах фирмы, содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеоргаиизационные расходы на протяжении бюджетного периода. В системе бюджетирования операционные бюджеты выступают в качестве источника достоверных данных для разработки (подготовки) трех основных финансовых планов (бюджетов), а именно плана доходов и расходов (прибыли и убытков), прогнозного баланса и плана движения денежных средств, которые в совокупности позволяют оценить будущее финансовое состояние предприятия. Если оно не обеспечивает достижения поставленных перед руководством целей и задач функционирования предприятия на планируемый период, то происходит корректировка операционных бюджетов и соответственно получаются новые варианты трех основных финансовых планов (бюджетов). Такой процесс происходит до тех пор, пока будущее финансовое положение предприятия не станет удовлетворять менеджеров. Современные системы бюджетирования как интегрированные системы оперативного внутрифирменного планирования, учета и анализа должны обеспечивать и контроль хода исполнения бюджетов, их своевременную корректировку в случае необходимости. Таким образом, в рамках бюджетирования воедино увязываются и отслеживаются планы операционной и финансовой деятельности, что способствует достижению целей и задач, поставленных перед менеджерами, наиболее эффективным способом.

1.3 Особенности бюджетирования на предприятиях различного размера

Система бюджетирования имеет свои особенности в зависимости от вида бизнеса, организационной структуры, а так же размера предприятия.

В настоящее время многие крупные компании, используют целый комплекс инструментов стратегического и оперативного управления, важнейшей составляющей которого является бюджетирование.

Система бюджетирования крупных компаний должны обеспечивать активную внутрифирменную координацию деятельности по всем ключевым направлениям и элементам, охватывающим изменение хозяйственных средств и их источников, выявление рисков и снижение их уровня, повышение гибкости функционирования, является главным инструментом реализации стратегических установок организации. Реальное долгосрочное повышение эффективности работы крупного предприятия за счет использования и создания конкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании возможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется и контролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнение тактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.

Использование бюджетирования в крупном предприятии приносит эффект, если оно будет основываться на общенаучных принципах планирования. Последние позволяют обосновать необходимость принимаемых управленческих решений и спрогнозировать вероятность получения ожидаемых результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное их соблюдение создает предпосылки для эффективной и рациональной работы предприятия любой формы собственности. Различные виды бюджетов, формируемые в ходе функционирования системы бюджетирования, существуют не автономно друг от друга, а как система. Поэтому система бюджетирования строиться в соответствии со структурой управления на предприятии, наличия филиалов и дочерних компаний.

В настоящее время существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий и особенностей деятельности. Организационные и технические процедуры по внедрению системы бюджетирования на крупном предприятии, включают в себя следующие этапы:

· разработка стратегических целей и их конкретизация тактическими задачами для определения рамок и направлений оперативного бюджетного планирования и контроля;

· диагностика и совершенствование существующей организационной структуры и структуры плановых органов на предприятии;

· диагностика и совершенствование информационной системы предприятия;

· диагностика состояния существующей системы планирования;

· определение наличия специального документа, регламентирующего процесс планирования и контроля деятельности предприятия;

· обучение специалистов;

· непосредственное введение в действие процесса бюджетирования и его автоматизация.

Внедрение системы бюджетирования на крупном предприятии должно проходить поэтапно. На первых этапах необходимо использовать лишь некоторые элементы, постепенно усложняя систему в случае успешного завершения тех или иных стадий повышения уровня финансовой культуры руководства и персонала. На предприятиях малого бизнеса зачастую система бюджетирования не используется. Внедрение системы бюджетирования затратно, поэтому не по карману большинству предприятий малого бизнеса. Кроме того, внедрение системы бюджетирования целесообразно только тогда когда более простые механизмы управления предприятием уже не работают.

Таким образом, бюджетирование является частью системы управления и постоянно взаимодействует с ней. Взаимодействие управленческой и бюджетной систем происходит в рамках предварительно разработанного механизма внедрения процесса бюджетирования в систему управления предприятием.

От размера предприятия зависит, структура системы бюджетирования и ее эффективность. Внедрение системы бюджетирования целесообразно только в крупных предприятиях.

2. Система бюджетирования как элемент системы управления на предприятии

2.1 Бюджетирование в системе планов предприятия

В системе планов предприятия существуют бюджеты долгосрочные и краткосрочные (текущие), как мы уже упоминали. При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет, но управление предприятием происходит через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения принимаются решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании.

Поэтому бюджетирование в системе планов предприятия следует понимать как управление предприятием посредством краткосрочных бюджетов. Тогда возникает необходимость осознать место бюджетирования в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами, для этого рассмотрим рисунок 1. приложения 1.

Как видно из рисунка исходным моментом является миссия предприятия - это то, что предприятие хочет и умеет делать. Миссия меняется, но очень медленно. К ней вплотную примыкает стратегия - основное представление о том, на чем именно компания зарабатывает деньги.

Последним звеном является бюджетное управление, т.е. выполнение миссии и реализация стратегии управления предприятием. Бюджетирование является самым нижним уровнем планирования, на котором планируется уже непосредственно стоимость действий, посредством которых реализуется вся вертикаль планов - и стратегических, и оперативных (рис. 2 приложение 2).

Каждый уровень этой схемы образует отдельный контур управления и имеет свое содержательное наполнение. Например, на уровне постановки цели рассматривается, чего именно хочет достичь компания; на уровне стратегии планируется, как компания хочет достичь поставленных целей, а на оперативном уровне - как будет реализовываться стратегия

Поскольку предметом нашего рассмотрения является бюджетирование, то раскроем его в представленной еще одной схеме (рис. 3. приложение 3). Начинается "бюджетирование" в тот момент, когда планы (самые разные) и бюджеты предприятия распределяются по центрам финансовой ответственности, из которых состоит финансовая структура.

Распределение это может происходить очень по-разному - как "сверху", так и "снизу", пока нам это неважно; важно то, что каждый Центр финансовой ответственности (ЦФО) составляет либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого их трех основных бюджетов либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого их трех основных бюджетов:

· доходные и/или расходные статьи из бюджета доходов и расходов;

· статьи, которые отражают поступление и уход денежных средств из бюджета движения денежных средств и

· статьи, отражающие изменения активов и пассивов.

Объединение данных по соответствующим статьям каждого ЦФО даст нам Отчет о прибыли и убытках (доходы и расходы), Бюджет Движения Денежных Средств (поступления и платежи) и Баланс (изменения активов и пассивов). Если это объединение произошло в ходе планирования деятельности, то полученные документы будут носить прогнозный характер, а если в ходе контроля - то фактический.

И прогнозные, и фактические данные позволяют заранее или, соответственно, по факту провести полноценный финансовый анализ и оценить ликвидность, рентабельность и стоимость предприятия. На стадии планирования эти показатели нужны для того, чтобы понять, насколько реально для предприятия достижение поставленных перед ним целей. Если они показывают, что цели достижимы, то планы принимаются к исполнению, если нет - процесс составления бюджетов проходит "вторую итерацию" и определяются условия, при которых достижение целей становится возможным - и так до тех пор, пока не будет найден оптимальный с позиций руководства предприятия вариант.

2.2 Бюджетирование в цикле управления предприятием

В бюджетном управлении просматриваются все те же этапы цикла, приобретающие свойственную данному уровню специфику:

· этап принятия решений и планирования превращается в этап разработки бюджетов;

· этап исполнения становится этапом сбора информации об исполнении бюджета (фактических бюджетных данных);

· этап контроля превращается в этап план-фактного контроля исполнения бюджета;

· этап анализа предполагает анализ бюджетной отчетности (план-факт, факторный анализ, анализ эффекта и эффективности исполнения и т. д.);

· этап формирования управленческого воздействия становится этапом корректировки бюджетов.

Рассмотрим каждый этап более подробно.

1. Планирование (разработка бюджетов). Предприятие уже установило свои цели, в том числе финансовые, и выработало соответствующую этим целям стратегию. Количественные параметры целей и стратегии становятся ориентирами для установления текущих показателей деятельности предприятия. Опираясь на эти ориентиры, каждое ЦФО формирует по статьям свои бюджеты. На уровне предприятия эти бюджеты консолидируются, что образует три основных бюджета: Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС), Бюджет Доходов и Расходов (БДР), Бюджет Баланса (Управленческий баланс). Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в формате бюджета после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным для исполнения всеми ЦФО (и предприятием). Понятно, что для четкой организации такого "многоходового" процесса на предприятии должен быть разработан и утвержден соответствующий регламент.

2. Учет фактических данных. Пока предприятие в целом и каждое ЦФО исполняют намеченные планы в реальной практике, в контуре бюджетного управления идет процесс учета фактических показателей деятельности ЦФО и предприятия по тем же статьям, по которым велось планирование - один в один. При этом текущую производственно-финансовую деятельность каждое ЦФО ведет, опираясь на свой бюджет (находясь в его рамках), более того - отвечая за его соблюдение. Если бюджет составлен корректно, это практически гарантирует предприятию достижение запланированной финансовой цели.

3. Контроль отклонений. Для контроля за соблюдением бюджетов в режиме реального времени ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных (мониторинг в формате план-фактных отклонений), что позволяет как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции и предотвращать их развитие уже на ранней стадии.

На этом этапе появляется некоторый момент анализа, но он слишком слаб, чтобы говорить об анализе полноценно - речь идет только об отслеживании наметившегося отклонения, особенно негативного, с тем, чтобы оно не превратилось в проблему.

4. Анализ исполнения и отчетность. Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления: сначала анализируются планы на предмет их соответствия финансовой цели предприятия, потом в текущем режиме анализируются возникающие отклонения для предотвращения укрепления негативных тенденций, а последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия. Этот "окончательный анализ" который должен проводиться как на промежуточных этапах (декада, месяц, квартал - периодичность зависит от специфики деятельности предприятия, прежде всего от продолжительности производственного и операционного циклов), так и после завершения бюджетного периода (год).

Глубина анализа определяется задачами, для решения которых необходимо получить данные, но в общем случае выделяются следующие "этажи погружения":

· анализ план-фактных отклонений по величине и направлению. На этой стадии анализа мы решаем, желательны отклонения или нет, значительны или пренебрежимо малы.

· факторный анализ отклонений. Уже по названию стадии понятно, что речь идет о выявлении причин (факторов), которые пре доопределили отклонение фактического значения показателя от планового. На этой стадии решается вопрос, каков характер фактора: субъективный или объективный, длительный или случайный и нужно ли этот фактор учитывать на будущее, при корректировке планов. В принципе, анализ можно было бы уже на этой стадии считать законченным, так как выход на формирование управленческого воздействия уже получен; однако порой выделяется еще одна стадия:

· анализ эффективности исполнения бюджета, на которой выявляются отклонения, их причины и все остальные атрибуты, не связанные с тем, что фактические объемы работ (продаж, производства) отклонились от прогнозного значения. Но к этому мы еще вернемся в разделе 20, посвященном анализу.

5. Принятие управленческих решений. Результаты анализа используются для принятия соответствующих управленческих решений: в текущем режиме - для корректировки текущего бюджета, а после завершения бюджетного периода - для формирования нового бюджета на следующий период. Таким образом, действия повторяются в уже описанном порядке.

При этом следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию некоторой, пусть даже самой маленькой, части долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, увязанные со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет.

Конечно, здесь имеют принципиальное значение направление и величина "невыдерживания": если отклонения откровенно случайны и/или просто пренебрежимо малы, то на реализации стратегического плана это может никак не сказаться.

Интереснее обстоит дело с желательными отклонениями. Обычно их появление, да еще и неоднократное, означает, что план был составлен недостаточно напряженно.

И если их своевременно не учесть в скорректированном бюджете, это может привести к "расслаблению" коллектива, потере мотивации и ухудшению качества работы - со всеми вытекающими отсюда крайне неприятными последствиями.

2.3 Бюджетирование и стратегическое управление предприятием

Бюджетирование органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь бюджетирования и стратегического управления иллюстрирует схема на рис. 4. приложения 4. Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии.

Формирование бизнес-идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии (блок 1), в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия:

· будут поставлены цели (блок 2), в том числе финансовые;

· разработана стратегия по их достижению (блок 3);

· подготовлена карта ССП - с указанием 4 перспектив: финансов, клиентов, процессов, персонала/инфраструктуры или, при управлении без системы сбалансированных показателей, план мероприятий по реализации стратегии (блок 4), в рамках которого, например, предусмотрена закупка нового оборудования - из-за физического или морального износа старого.

Для реализации этого комплекса мероприятий предприятие использует свою организационную структуру (блок 5). Если речь идет о покупке оборудования, то в оргструктуре предприятия есть подразделение, функционально ответственное за выполнение такой деятельности. Пусть в нашем примере это будет Отдел снабжения (блок 6). В финансовом же выражении все запланированные мероприятия будут представлены в Финансовом плане (блок 7), где появится строчка "Инвестиции".

На базе оргструктуры с учетом распределения ответственности будет создана финансовая структура (блок 8), в рамках которой появится Центр затрат "ОС" (Отдел снабжения, блок 9). После запуска процесса бюджетирования (блок 10) финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результате консолидации которых будет получен бюджет компании (блок 11) в виде 3 основных прогнозных бюджетов - БДДС, БДР и Баланса. Поскольку нашей отдельной задачей является приобретение оборудования, то к этой обязательной триаде нужно присоединить еще Бюджет инвестиций (блок 12). Их проанализируют (блок 13) на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период (обычно год).

Таким образом, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование как оперативная система управления будет органично встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире.

3. Использование системы бюджетирования в ООО "Наваррос"

3.1 Экономическая характеристика деятельности предприятия

Ресторан "Наваррос", полное наименование общество с ограниченной ответственностью "Наварро’с Бар&Гриль" начал свою работу 17 апреля 2007 года. Ресторан "Наварроc" назван в честь своего хозяина и шеф-повара "Юри Наварро".

Ресторан "Наваррос" - место, славное традициями истинно средиземноморского гостеприимства. Солнечно-кремовая гамма с яркими оранжевыми вкраплениями, удобные диваны со светлой драпировкой, зачехленные винтажные кресла пастельных тонов и шкафчики темного дерева, мягкое предзакатное освещение, испанская керамика с поговорками, выведенными рукой опытного каллиграфа – все здесь создано для того, чтобы ощутить уютную и радостную домашнюю атмосферу, которая отличает традиционные средиземноморские рестораны.

В ООО "Наваррос" приходят всей семьей с маленькими детьми, которых можно оставить с клоунами и аниматорами, которые выступают по выходным. Классические блюда итальянской кухни мирно сосуществуют с традиционными перуанскими гастрономическими мотивами. Авторское видение вкуса в сочетании с предпочтениями гостей ресторана рождают кулинарную эклектику ООО "Наваррос", где свежие головокружительные ароматы соседствуют со знакомыми этюдами на тему домашней кухни.

Ресторан представлен двумя этажами объединяющих в себе два зала, исполненных в стиле "Европейского дворика", и яркую, уютную барную зону. Современное техническое оборудование (система кондиционирования, освещение, звук) делает это заведение удобным для проведения банкетов и фуршетов. Персонал ресторана имеет богатый опыт в проведении мероприятий любой сложности.

Проведем анализ прибыли и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2007 год приводятся в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Финансовые результаты деятельности ООО "Наваррос"

По данным таблицы видно, что сумма прибыли до налогообложения увеличилась в отчетном году на 1315 тыс. руб., что составило 51,8%. Это привело к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении ООО "Наваррос".

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие положительные изменения. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. Прирост общей суммы прибыли обусловлен увеличением прибыли от продажи продукции на 1147 тыс. руб., или на 31,8%, а также сокращением прочих операционных расходов на 66 тыс. руб., или на 4%, и внереализационных расходов на 438 тыс. руб., или на 13,7%. Вместе с тем динамика финансовых результатов включает и негативные изменения. На конец года сравнению с началом произошло сокращение прочих операционных доходов на 24 тыс. руб., или на 2%, и внереализационных доходов на 312 тыс. руб., или на 12,2%.

Таблица 3.2

Динамика коэффициентов рентабельности ООО "Наваррос"

В целом по предприятию наблюдается улучшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие получило в отчетном году прибыли больше, чем в предыдущем периоде.

Если раньше каждый вложенный в имущество рубль приносил почти 11 коп. прибыли, то теперь - 12,5 коп.

Рентабельность собственного капитала повысилась за отчетный период на 2,06 процентных пункта. Также возросла рентабельность продаж по чистой прибыли. Причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста прибыли, полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшение ее конкурентоспособности.

3.2 Оценка системы бюджетирования предприятия

Представим процедуру составления бюджетов для ООО "Наваррос". Общий бюджет организации состоит из операционного и финансового бюджета. Основная деятельность предприятия – ресторанный бизнес. Исходя из этого, операционный бюджет представлен бюджетами закупки товаров, продаж и издержек обращения. Целью составления операционного бюджета является формирование отчета о прибылях и убытках. Определение целевого объема и структуры продаж (в отличие от большинства других стадий разработки, проекта сводного бюджета) - это скорее управленческое искусство, нежели рутинная процедура. Тем не менее, базовые принципы взаимосвязи показателей затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, - это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно. Сначала составляется прогноз продаж (табл. 3.3). .Бюджет продаж - отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж (в прежней терминологии - план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные бюджеты предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы).

Таблица 3.3

Бюджет продаж ООО "Наваррос" на 2008 год

В 2007 году выручка от продаж продукции ресторана всего, составила 34374 тыс. рублей. На 2008 год планируется реализовать продукции и оказать услуг на общую сумму 46405 тыс. рублей, что на 135% или 12031 тыс. рублей больше чем в 2007 году.

Основным источником дохода организации являются продажи блюд. В 2008 году рост продаж планируется в размере 138% или 10433 тыс. руб. Рост объемов услуг по проведению праздничных мероприятий планируется увеличить на 123% или 859 рублей по сравнению с 2007 годом. Доходы от выездных услуг в 2008 году запланированы на уровне 4176 тыс. рулей, что на 122% больше чем в 2007 году.

В целом рост доходов ООО "Наваррос" в 2008 году планируется в размере 135%. Далее произведем расчет ожидаемых денежных поступлений в 2008 году. Для этого рассмотрим бюджет поступлений денежных средств.

Особенностью работы ООО "Наваррос" со своими дебиторами заключается в том, что рассрочка по оплате произведенных блюд и оказанных услуг предоставляется на срок не более 3 недель.

Таблица 3.4

Бюджет поступлений денежных средств в ООО "Наваррос" в 2008 году

Как видно из таблицы 3.4 сумма поступлений денежных средств ниже, чем выручка. Это объясняется в первую очередь тем, что покупатели имеющие отсрочку платежа оплачивают за продукцию позже, когда как продукция уже продана. В 2008 году ожидается рост дебиторской задолженности на 144% или 3120 тыс. рублей. Рост дебиторской задолженности не является положительным фактором, так как на время отвлекает средства из оборота фирмы, однако при росте объемов продаж и с учетом современного развития системы коммерческого кредитования увеличение дебиторской задолженности свидетельствует о росте объемов продаж. В целом организация планирует получить денежных средств в 2008 году в размере 43285 тыс. рублей. Поступление денежных средств по кварталам не равномерно, и имеет тенденцию к увеличению, что объясняется в первую очередь снижением спроса на продукцию и услуги в начале года.

Осуществляя ресторанную деятельность ООО "Наваррос" имеет партнерские отношения с большим количеством клиентов.

Для увеличения объемов продаж продукции организация использует систему коммерческого кредитования, поэтому динамика дебиторской задолженности имеет большое значение в эффективном управлении компанией. Рассмотрим бюджет движения дебиторской задолженности (табл.3.5).

Таблица 3.5

Бюджет дебиторской задолженности ООО "Наваррос" на 2008 год

В 2008 году дебиторская задолженность составит 10152 тыс. руб. Если рассматривать поквартальное движение дебиторской задолженности видно, что в начале года ее размер уменьшается, а к концу года увеличивается, что обусловлено сезонностью спроса на продукцию и услуги предприятия.

Рост дебиторской задолженности является негативным фактором, но его негативное влиянием организация может сглаживать увеличивая свою кредиторскую задолженность перед поставщиками. У организации имеются резервы роста кредиторской задолженности, что будет подробно рассмотрено при анализе бюджета кредиторской задолженности.

Основой деятельности ресторана являются запасы продукции. В бюджетировании планирование запасов осуществляется с помощью бюджета закупок. Произведем его рассмотрение, табл. 3.5

Потребность в запасах напрямую зависит от объема продаж. Рост объемов продаж в ООО "Наваррос" запланирован в размере 138% (табл. 3.5). Для выполнения плана по продажам предприятие должно запланировать рост объема товарных запасов.

Определить объем товарных запасов можно с помощью следующей формулы:

Товарные запасы план = (∆Vвыр*Vтзп)+(Vтзп*10%), (3.1)

· ∆Vвыр – темп прироста выручки, %

· Vтзп – объем товарных запасов;

· (Vтзп*10%) – гарантированный запас.

По данным бухгалтерского баланса товарные запасы на конец 2007 года составляют 9394 (без НДС) тыс. рублей.

Товарные запасы в плановом 2008 году составят:

ТЗ план = (9394 * 138%)+(9394*10%) = 13898 тыс. рублей

Кроме того при планировании запасов, должно быть учтено изменение спроса в течении года. Произведем расчеты в табл. 3.6

Таблица 3.6

Бюджет закупок ООО "Наваррос" на 2008 год

Бюджет закупок продукции ООО "Наваррос" на 2008 год запланирован в размере 31350 тыс. руб. Продажа товарных запасов запланирована в размере 26846 тыс. рублей. Остатки на конец года составят 13898 тыс. рублей.

Следующим этапом бюджетирования на предприятии является составление бюджетов затрат и себестоимости. Издержки обращения организации являются одним из обобщающих показателей интенсификации и эффективности потребления ресурсов. От их размера и степени изменения зависит прибыльность деятельности организации.

В начале проведем рассмотрение бюджета коммерческих расходов.

Для планирования коммерческих расходов необходимо воспользоваться "методом процента от продаж". Этот метод будет использован для переменных издержек обращения. Произведем рассмотрение бюджета коммерческих расходов, табл. 3.7

Таблица 3.7

Бюджет коммерческих расходов ООО "Наваррос"

В 2008 году увеличение коммерческих расходов планируется на 128% или 401 тыс. рублей.

Сумма постоянных расходов, таких как арендная плата, расчетно-кассовое обслуживание, определена для каждой статьи отдельно. Арендные платежи за аренду здания офиса, транспортных средств определены исходя из пролонгированных договоров аренды с учетом увеличения стоимости коммунальных услуг. Этот же подход использовался при определении суммы расходов по услугам банков.

Далее произведем рассмотрение бюджета управленческих расходов, табл. 3.8. К управленческим относят расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия (зарплата управленцам, содержание непроизводственного имущества, командировки, услуги связи, проценты за кредиты, налоги и пр.). Состав этих затрат целесообразно принимать с учетом элементов себестоимости.

Таблица 3.8

Бюджет управленческих расходов ООО "Наваррос" на 2008 год

В 2008 году планируется увеличение управленческих расходов на 128% или 1973 тыс. рублей. В заключении бюджетирования затрат организации проведем рассмотрение бюджета себестоимости продукции.

Таблица 3.9

Бюджет себестоимости продукции ООО "Наваррос" на 2008 году

Рост себестоимости продаж и оказания услуг запланирован в размере 128% по сравнению с 2007 годом. Рост прямых материальных затрат планируется 30% по сравнению с предыдущим годом.

Рост себестоимости значительно ниже, чем рост выручки от продаж и оказания услуг, что в целом является положительным фактором и положительно повлияет на финансовом состоянии организации.

ООО "Наваррос" имеет несколько типов кредиторов:

· поставщиков и подрядчиков, с которыми предприятие рассчитывается за поставленные товары (работы, услуги);

· собственных работников, с которыми предприятие рассчитывается по зарплате;

· государственный бюджет, с которым предприятие рассчитывается по налогам;

· государственные внебюджетные фонды, с которыми предприятие рассчитывается по единому социальному налогу;

· кредитные учреждения или другие заемщики, с которыми предприятие рассчитывается по кредитам и ссудам.

В 2008 году ООО "Наваррос" планирует увеличить на 3120 тыс. рублей кредиторскую задолженность поставщикам, для того чтобы сгладить негативное влияние роста дебиторской задолженности.

Задолженность организации другим кредиторам планируется удерживать на уровне 2007 года. Произведем рассмотрение бюджета расчетов с кредиторами, таблица 3.10.

Таблица 3.10

Бюджет расчета с кредиторами ООО "Наваррос" на 2008 год

В 2008 году кредиторская задолженность возрастет в целом по предприятию на 27% или 3120 тыс. рублей. Рост кредиторской задолженности в 2007 году составил 34%, таким образом, наблюдаются снижение темпов роста кредиторской задолженности по сравнению с отчетным годом. Следующим этапом финансового планирования является составление бюджета доходов и расходов предприятия.

Бюджет доходов и расходов (табл. 3.11) предназначен для планирования финансовых результатов работы ООО "Наваррос".

В традиционной бухгалтерии ему соответствует отчет о прибылях и убытках (форма № 2 приложения к бухгалтерскому балансу). Это результирующий плановый документ, поскольку здесь при его составлении рассчитываются плановые значения прибыли, а получение прибыли, как известно, является целью деятельности ООО "Наваррос".

Именно поэтому чрезвычайно важно знать размеры прибыли заблаговременно и только тогда можно разработать планы использования прибыли для целей инвестирования, погашения кредитов и займов, решения других хозяйственных вопросов. При составлении бюджета доходов и расходов ООО "Наваррос" учитывается, что при планировании выручки (доходов) и затрат (расходов) производится по "отгрузке". Значения прочих операционных, внереализационных доходов и расходов планируется удержать на уровне 2007 года.

Таблица 3.11

Бюджет расходов и доходов ООО "Наваррос" на 2008 год

В 2008 году увеличить чистую прибыль планируется на 3111 тыс. рублей, т.е. плановое увеличение по сравнению с 2007 годом составит 2 раза.

Положительное влияние на рост чистой прибыли в первую очередь оказывает более высокий прирост выручки от продаж по сравнению с ростом себестоимости. В целом в плановом периоде ожидается значительное улучшение финансовых показателей предприятия однако в бюджет предприятия закладывается высокий размер прибыли, и в условиях рынка фирма несет различные риски, которые могут оказать негативное влияние на деятельность предприятия. В данном случае у ООО "Наваррос" высокие риски недовыполнение бюджета. Следующим и заключительным этапом бюджетирования ООО "Наваррос" является составление прогнозного бухгалтерского баланса. Результаты расчетов представим в табл. 3.12

Таблица 3.12

Прогнозный бухгалтерский баланс ООО "Наваррос" на 2008 год

В плановом периоде по на конец года по сравнению с началом года ожидается увеличение валюты баланса на 6489 тыс.рублей. Большое значение для ресторана имеет рост товарных запасов и собственных средств. В заключение проводится расчет и анализ показателей финансового состояния, с целью оценки темпов изменения финансовых показателей в плановом периоде.

Произведем расчет показателей ликвидности в 2008 году.

Таблица 3.13

Прогноз показателей ликвидности ООО "Наваррос" в 2008 году

По данным табл. 3.13 коэффициент абсолютной ликвидности в плановом периоде 2008 года незначительно снизится, однако коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности возрастут, что свидетельствует о ликвидности и надежности бизнеса организации.

В целом применение системы бюджетирования в ООО "Наваррос" является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия. Использование системы бюджетирования ООО "Наваррос" перейти к разработке долгосрочной программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке.

Рассчитанные данные распределяются по отделам для выполнения и контроля.

3.3 Методические подходы к совершенствованию системы бюджетирования на предприятиях малого бизнеса

Бюджетирование в настоящее время имеет большую популярность, так как данная система используется как в России, так и за рубежом.

Использование бюджетирования как качественного инструмента современной системы управления ООО "Наваррос" должно обеспечивать:

1) повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности (рост экономических показателей) в первую очередь за счет сокращения расходов;

2) повышение эффективности управления (рост качественных показателей - прозрачности, управляемости, гибкости и т.п.).

Основной проблемой системы бюджетирования является риск принятия не до конца просчитанного бюджета, а так же на квартальную отчетность, что означает анализ результатов за каждые три месяца и более частый пересмотр прогнозов.

Все эти факторы поднимают один важный вопрос - "Каким образом можно оптимизировать процесс бюджетного планирования с тем, чтобы стало возможным планировать, пересматривать прогнозы и стимулировать менеджмент за максимально короткий период".

В качестве подхода к совершенствованию системы бюджетирования ООО "Наваррос" необходимо разделить требования по управлению бизнесом на четыре актуальных направления, создав под них соответствующие структуры.

1. Прогнозирование;

2. Определение направления развития ООО "Наваррос";

3. Управление стоимостью компании;

4. Контроль за финансовыми расходами.

Прогнозы выполняются централизованно на основе финансовой модели, которая получает данные из источников внутри и за пределами компании.

Направление развития системы бюджетирования вырабатывается при помощи системы взаимосвязанных сбалансированных показателей, определяющих финансовые и нематериальные цели коммерческой деятельности. Управление стоимостью производится путем анализа конкурентной среды (бенчмаркинга) в данной области и лучших в своем классе компаний - в интересах выполнения таких сопутствующих функций, как управление трудовыми и финансовыми ресурсами. Это позволяет поставить цели, исходя из сравнения с другими организациями, что гораздо предпочтительнее, чем сравнение с собственными показателями за предыдущий год.

В подобном случае ООО "Наваррос" сосредоточит усилия по снижению стоимости на достижении конкурентного преимущества. Наконец, контроль за расходом финансовых средств осуществляет специальный отдел, который собирается один раз в месяц и расставляет приоритеты в динамике доходов.

ООО "Наваррос" успешно работает в течение нескольких лет, постоянно улучшая свои позиции. Однако не все компании могут провести полную реконструкцию своей системы бюджетного планирования. Исследовав деятельность ООО "Наваррос" и других компаний, необходимо реализовать следующие мероприятия по улучшению процесса бюджетирования.

1. Необходимо разделить выполнение бюджета и процесс премирования. Так, по итогам работы за последний год выплатила премии за выполнение финансового плана. Это создает проблемы при определении целей, так как работники стремятся к гарантированному получению премий, в то время как руководство хочет более значимых показателей. Отсюда, конечно, не следует, что выплачивать денежные поощрения по результатам финансовой деятельности не нужно. Одним из способов решения здесь может быть выплата премий, исходя из прямой прибыльности компании (без учета достижения поставленной цели).

Другое решение - когда премии начисляются из расчета производительности в сравнении с прямыми конкурентами, что также снимает проблему достижения целей.

2. Необходимо разделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет однозначно связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. Прогнозы же могут строиться на основе финансовых моделей, меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам.

3. Применять внешний бенчмаркинг для определения целей по контролю за стоимостью. Это позволит сосредоточиться на реальных целях с учетом возможностей продвижения в условиях конкуренции. Кроме того применение внешнего бенчмаркетинга позволяет получить качественные услуги по приемлемым ценам.

4. Определить курс развития, используя финансовые и нефинансовые показатели результатов деятельности, поскольку финансовыми целями легко манипулировать, ведь улучшить финансовое положение в короткий срок можно ведь и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности. Ориентируясь на главные нефинансовые показатели, можно избежать такой ситуации.

5. Провести явную связь между основной нефинансовой деятельностью и финансовой результативностью, четко отслеживая изменения в их соотношении. Не секрет, что многие улучшенные показатели выполнения финансового плана обязаны урезанию отдельных статей бюджета, сделанному без учета реального влияния подобного шага. Неудивительно, что ожидаемая, казалось бы, экономия не была получена. Только осознавая, какие возможности для развития дает использование методов статистического контроля, можно с полной уверенностью судить о будущих достижениях. Со временем запланированная оптимизация процесса развития, несомненно, поможет улучшить результаты деятельности организации, но такое продвижение требует планирования и управления. Связав воедино производственный план, план по развитию и финансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет. Добиться этого ООО "Наваррос" может только с помощью внедрения специализированного программного обеспечения, позволяющему координировать данные процессы.

6. Разделить текущие расходы и капиталовложения. На первый взгляд, это очевидно и является основным принципом работы финансистов, но многие организации игнорируют то непреложное обстоятельство, что они ежегодно должны проводить у себя хотя бы небольшие улучшения, для того чтобы просто оставаться конкурентоспособными. Когда дело процветает, эти маленькие статьи расходов растворяются в текущих издержках и могут быть даже незаметны. К сожалению, когда бюджет ограничен, эти "необязательные" затраты легко урезать. Бизнес может казаться прибыльным, но на самом деле его конкурентная сила постепенно теряется, поэтому разумен подход, который заключается в четком разграничении названных расходных статей с целью их контроля и мониторинга.

Таким образом, можно сделать вывод, что для построения эффективной системы бюджетирования в ООО "Наваррос" необходимо провести серьезную работу в области бюджетирования.

Для начала бюджетный процесс на предприятии необходимо как можно тщательнее изучить, и создать такую систему бюджетирования, целиком отвечающую их нуждам и условиям деятельности, что в результате позволит получить конкурентное преимущество.

Совершенствование системы планирования заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования – от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю). Безусловно, для ООО "Наваррос" в зависимости от времени горизонты планирования имеют свой диапазон, но их взаимосвязь должна быть обеспечена.

Кроме того, также требуется совершенствование системы определения себестоимости продукции и системы нормирования (нормативных цен, расходных коэффициентов, нормативов оборотных средств).

Организация контроля исполнения планов предполагает сбор и консолидацию информации о фактическом исполнении плановых бюджетных показателей, выявление отклонений "план-факт", анализ причин отклонений и принятие управленческих решений. Для обеспечения эффективности управления определяют стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые, а контроль каждого диапазона отклонения делегируется соответствующему уровню управления предприятием.

Совершенствование системы управленческой отчетности направлено на контроль и анализ деятельности центров ответственности и всей компании в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки должны содержать отклонение "план-факт", факторный анализ (изменение цены, объема), пояснения возникших отклонений, перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации.

Совершенствование существующей системы финансово-экономического управления должна включать:

· выявление специфики деятельности компании и разработку уникальной системы бюджетирования, адаптированной под компанию и учитывающей особенности ее бизнеса;

· осуществление постоянных изменений (в том числе преломление старых стереотипов и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ (Change management);

· учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и больше), требуется постоянная корректировка результатов, поскольку за этот период меняется сама компания;

· обучение сотрудников компании новым методам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа сотрудников компании, которые могут не только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее после внедрения - это является залогом успешной работы системы бюджетного управления.

После совершенствования методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействия подразделений в процессе планирования и контроля; разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности; формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы бюджетирования.

В рыночных условиях планирование и контроль являются важными функциями управления финансами. В практике распространены бюджетные системы, которые включают в себя планируемые и отчетные данные. Бюджет – это количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением на краткосрочной основе.

Практическая значимость дипломной работы базируется на этапах:

· процедуры формирования операционного и финансового бюджетов;

· анализа финансового состояния организации;

· механизма контроля и анализа исполнения бюджетов.

При разработке прогнозных данных должны соблюдаться принципы бюджетирования и использоваться экономико-статистические методы.

Бюджетирование – современная технология финансового менеджмента, позволяющая не только получить обоснованный оперативный расчет, но и организовать управление деятельностью предприятия на основе сметы - плана, усилить контроль за издержками и денежными потоками, достичь лучших финансовых результатов.

Система бюджетов образует бюджетную структуру, в соответствии с которой формируются основные итоговые бюджеты организации: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет баланса.

Обязательным условием бюджетирования является делегирование принятия финансовых решений центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Курсовая работа выполнялась на материалах ООО "Наваррос" Основным видом деятельности общества является ресторанный бизнес.

Основным источником дохода организации являются продажи продукции ресторана. В 2008 году рост продаж продукции планируется в размере 138% или 10433 тыс. руб.

Рост объемов продаж блюд по планируется увеличить на 123% или 859 рублей по сравнению с 2007 годом. Доходы от выездных услуг в 2008 году запланированы на уровне 4176 тыс. рулей, что на 122% больше чем в 2007 году.

В целом рост доходов ООО "Наваррос" в 2008 году планируется в размере 135%. Применение системы бюджетирования в ООО "Наваррос" является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия. Использование системы бюджетирования ООО "Наваррос" перейти к разработке программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке.

1. Аманжолова Б.А. Бюджетирование как система оперативного планирования и контроля /Б. А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерации, Сиб. ун-т потребит. кооп.. - Новосибирск: СибУПК, 2006.- 143 с.

2. Анискин Ю.П. Финансовая активность и стоимость компании: аспекты планирования /Ю. П. Анискин, А. Ф. Сергеев, М. А. Ревякина; под ред. Ю. П. Анискина; Моск. гос. ин-т электрон. техники (техн. ун-т) [и др.]. - М.: Омега-Л, 2005.- 237 с.

3. Брюханова Н.В. Финансовое планирование и бюджетирование инвестиционной деятельности организаций /Н. В. Брюханова, Н. В. Фадейкина; под ред.Н. В. Фадейкиной; Сиб. ин-т финансов и банк. дела. - Новосибирск: СИФБД, 2007.- 125, с.

4. Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика: учеб. пособие /С. В. Дыбаль. - СПб.: Бизнес-пресса, 2004.- 300 с.

5. Бадокина Е.А. Бюджетирование /Е. А. Бадокина, Н. В. Ружанская; М-во образования Рос. Федерации, Сыктывк. гос. ун-т. - Сыктывкар: СГУ, 2007.- 130, с.

6. Бертонеш М. Управление денежными потоками: [Пер. с англ.] /М. Бертонеш, Р. Найт. - СПб.: Питер, 2007.- 238 с.

7. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление: Учеб.-практ. пособие /А. В. Грачев. - М.: Дело и сервис, 2007.- 190, с.

8. Дугельный А.П. Бюджетное управление предприятием /А. П. Дугельный, В. Ф. Комаров. - . - М.: Дело, 2007.- 430, с.

9. Ермакова Н.А. Бюджетирование в системе управленческого учета /Н. А. Ермакова. - М.: Экономистъ, 2006.- 187 с.

10. Зимин Н.Е. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: [Учеб. по специальности 060800 "Экономика и упр. на предприятии АПК" ] /Н. Е. Зимин, В. Н. Солопова. - М.: КолосС, 2008.- 382, с.

11. Керимов В.Э.оглы Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебник:[для вузов по специальности 060500 "Бухгалт. учет, анализ и аудит" ] /В. Э. Керимов. - М.: Дашков и Ко, 2006.- 482 с.

12. Ковалев В.В. Учет, анализ и бюджетирование лизинговых операций: теория и практика /В. В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2005.- 511 с.

13. Карпов А.Е. Серия книг "100% практического бюджетирования" /А. Е. Карпов. - М. Кн. 1: Бюджетирование, как инструмент управления. - 2005.- 392 с.

14. Котляр Э.А. Искусство и методы финансового анализа и планирования /Э. А. Котляр, Л. Л. Самойлов, О. О. Лактионова. - М.: ИНЭК, 2004.- 157 с.

15. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб.-практ. пособие /Лихачева О. Н.. - М.: Проспект, 2007.- 263 с.

16. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практ. пособие /Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. - М.: БДЦ-пресс, 2006.- 391, с.

17. Мазурова И.И. Анализ финансового состояния коммерческой организации: Учеб. пособие /И. И. Мазурова, Г. Ф. Сысоева; Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования "С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов" , Каф. экон. анализа эффективности хозяйств. деятельности. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2006.- 278 с.

18. Основы внедрения методов бюджетирования, ориентированного на результат, в условиях казначейской системы исполнения бюджета /[А. С. Бараховский, А. В. Бусарова, Е. Е. Ваксова и др.]; Центр исслед. бюджет. отношений. - М.: УРСС, печ. 2006.- 261 с.

19. Ольве Н. Оценка эффективности деятельности компании: Практ. рук. по использованию сбалансир. системы показателей:[Пер. с англ.] /Нильс-Горан Ольве, Жан Рой, Магнус Веттер. - М.: Вильямс, 2007.- 303 с.

20. Основы бюджетирования и финансового планирования: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности 060500 "Бухгалт. учет, анализ и аудит" /Моск. гос. ун-т печати; [Владимирова М. П. и др.]; науч. ред. М. П. Владимирова. - М.: МГУП, 2005.- 140, с.

21. Скамай Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия: Учебник: [По специальности "Менеджмент орг." ] /Л. Г. Скамай, М. И. Трубочкина. - М.: ИНФРА-М, 2004.- 295 с.

22. Сергеев И.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии /И.В. Сергеев, А.В. Шипицын. - М.: Финансы и статистика, 2002.- 287 с.

23. Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами: [Учеб. пособие для курсов по подгот. и переподгот. бухгалтеров и аудиторов] /Н. Н. Селезнева, А. Ф. Ионова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2003.- 638, с.

24. Садовская Т.Г. Анализ бизнеса: в 4 ч. /Т. Г. Садовская, В. А. Дадонов, П. А. Дроговоз. - М. Ч. 1: Бизнес и международные стандарты финансовой отчетности. - 2004.- 143 с.

25. Цитович Н.Н. Бюжетирование на Российских предприятиях // Вестник Санкт-Петербургского Университета. №1, 2004.

Бадокина Е.А. Бюджетирование /Е. А. Бадокина, Н. В. Ружанская; М-во образования Рос. Федерации, Сыктывк. гос. ун-т. - Сыктывкар: СГУ, 2007.- 130, с

Брюханова Н.В. Финансовое планирование и бюджетирование инвестиционной деятельности организаций /Н. В. Брюханова, Н. В. Фадейкина; под ред.Н. В. Фадейкиной; Сиб. ин-т финансов и банк. дела. - Новосибирск: СИФБД, 2007.- 125, с.

Основы бюджетирования и финансового планирования: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности 060500 "Бухгалт. учет, анализ и аудит" /Моск. гос. ун-т печати; [Владимирова М. П. и др.]; науч. ред. М. П. Владимирова. - М.: МГУП, 2005.- 140, с.

Основы внедрения методов бюджетирования, ориентированного на результат, в условиях казначейской системы исполнения бюджета /[А. С. Бараховский, А. В. Бусарова, Е. Е. Ваксова и др.]; Центр исслед. бюджет. отношений. - М.: УРСС, печ. 2006.- 261 с.

Цитович Н.Н. Бюжетирование на Российских предприятиях // Вестник Санкт-Петербургского Университета. №1, 2004.

Анискин Ю.П. Финансовая активность и стоимость компании: аспекты планирования /Ю. П. Анискин, А. Ф. Сергеев, М. А. Ревякина; под ред. Ю. П. Анискина; Моск. гос. ин-т электрон. техники (техн. ун-т) [и др.]. - М.: Омега-Л, 2005.- 237 с.

Аманжолова Б.А. Бюджетирование как система оперативного планирования и контроля /Б. А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерации, Сиб. ун-т потребит. кооп.. - Новосибирск: СибУПК, 2006.- 143 с.

Ермакова Н.А. Бюджетирование в системе управленческого учета /Н. А. Ермакова. - М.: Экономистъ, 2006.- 187 с.

Дугельный А.П. Бюджетное управление предприятием /А. П. Дугельный, В. Ф. Комаров. - . - М.: Дело, 2007.- 430, с.

Карпов А.Е. Серия книг "100% практического бюджетирования" /А. Е. Карпов. - М. Кн. 1: Бюджетирование, как инструмент управления. - 2005.- 392 с.

Бюджет доходов и расходов (БДР)

Составление бюджета является универсальным инструментом в управлении бизнес-процессами. При помощи данных инструментов появляется возможность не только оптимизировать использование ресурсов организации, но и сделать оценку экономической деятельности предприятия, которое находится лишь на планировочном этапе.

Здесь ключевым элементом является организация бюджета доходов и расходов (сокращенно БДР). На его основе составляется прогнозирование результата деятельности за весь период, на который формируется бюджет.

Если Вас интересует автоматизация бюджетирования, внедрения казначейства или учета по МСФО, ознакомьтесь с нашим специальным предложением.

Как составить Бюджет доходов и расходов?

Прежде чем ответить на вопрос о формировании БДиР, необходимо усвоить: бюджет доходов и расходов является завершающей частью образования финансового бюджета организации. В основе БДР лежит множество показателей, среди которых данные о комплексе бюджетов на всех уровнях.

Принято, что перед тем, как составлять БДР, необходимо сформировать производственный бюджет, бюджет, связанный с продажами, бюджет, который включает в себя все производственные издержки, управленческий бюджет, коммерция и общепроизводственные траты и т.д.

На заметку. Таким образом, бюджет доходов и расходов является некой чертой, которая обобщает все эти показатели.

Итогом образования БДиР будет подсчет на окончание бюджетного периода чистой прибыли.

Составные части БДР

Составные части бюджета доходов и расходов принято разделять на две части:

Рассмотрим каждую подробнее.

В нее включается следующее:

• прибыль от продажи основной продукции, отток которой запланирован в бюджетной фазе;
• прибыль от других типов реализации какой-либо продукции;
• прибыль, полученная от внереализационных доходов. Сюда включается и полученная денежная сумма от займов, которые были предоставлены другим организациям. Также прибыль может поступить от смены курса валюты.

Эта часть состоит из показателей:

• производственных затрат. Берутся эти данные из затрат, связанных с производственным бюджетом;
• расходов, связанных с коммерцией и управлением;
• расходов на прочие нужды. Сюда включаются процентные выплаты по взятому кредиту и т.д.

На заметку. При необходимости, связанной с потребностями учета, каждую отдельную строку доходной и расходной части можно детализировать и добавить новые элементы.

Форма отчета по БДиР

Модель отчета может быть разной и в большинстве своем зависит конкретно от специфики предприятия, на котором составляется. Но существует общий принцип, соблюдать который обязательно, — реальное отражение достоверного порядка и смысла подсчета, который планируется как результат на намеченный бюджетный период.

Самый популярный вид отчета, он же самый простой — использование формы 2 отчета о прибыли и убытках. Оформляется все по стандарту, но основа — все регламентные показатели организации.

На заметку. Отчет, в котором будет сформирован бюджет каждого уровня компании, позволяет увидеть практически все направления, негативно влияющие на прибыль.

Именно поэтому правильно составленный бюджет доходов и расходов, в котором будут учитываться все возможные аспекты деятельности организации, не только помогает руководителям своевременно принять правильные решения, но и изменить некоторые нюансы в деятельности фирмы. Например, исправить план по продажам на более актуальный или вовремя подключить дополнительные резервы ресурсов.

Так выглядит форма 2 на примере:

Отличия БДР от БДДС

БДДС (бюджет движения денежных средств) так же, как и БДР, является финансовым бюджетом. Притом они одновременно самые популярные. Многие думают, что эти понятия схожи, однако это далеко не так, и можно заметить приличное количество отличий, которые могут это подтвердить.

Что такое БДР, мы знаем. Теперь необходимо узнать, что конкретно из себя представляет бюджет движения денежных средств.

БДДС — документ, отражающий потоки денежных средств, которые существуют во всей организации. То есть сюда включаются только те операции, которые выражены в денежном эквиваленте.

БДР отличается от БДДС не только целями, для которых они формируются, но и показателями, которые включены в их отчетность.

• БДР — разрабатывается для планирования прибыли, которую способна получить организация за бюджетный период. Сюда включаются данные о себестоимости и выручке. По форме отчета документ очень похож на бухгалтерский отчет о прибыли и убытке.
• БДДС исполняет другую функцию — бюджет такого типа формируется для распределения потока денежных средств. Они могут быть как входящими, так и исходящими. Документ показывает всю деятельность организации, которая была выполнена в денежной форме. Таким образом, отслеживаются все перемещения средств компании по различным счетам. Документ похож на отчет по движению денежных средств.

Именно в этих пунктах заключается принципиальное отличие между БДР и БДДС.

Пример таблиц БДР

Если составлять отчет в Excel, то он будет выглядеть именно таким образом, как в примере. Ничего сложного в составлении БДР нет, если разобраться, конечно.

Причем в системе 1С каждую из цифр можно расшифровать вплоть до первичного документа.

Как видно, на картинке учитывается множество факторов. Такие объемные таблицы характерны в основном для крупных предприятий. Если же у Вас небольшая организация, то число столбцов может сократиться в несколько раз.

СПРОСИТЕ в комментариях!

Здравствуйте, а как составить план бюджета? Здесь, как я понимаю, данные фактически полученные в результате деятельности организации.

При использовании данного сайта, вы подтверждаете свое согласие на использование файлов cookie в соответствии с настоящим уведомлением в отношении данного типа файлов. Если вы не согласны с тем, чтобы мы использовали данный тип файлов, то вы должны соответствующим образом установить настройки вашего браузера или не использовать сайт.

Источник: http://programmist1s.ru/byudzhet-dohodov-i-rashodov-bdr/

Бюджет предприятия

• Экономика предприятия
• Принципы организации производственного процесса
• Производственный цикл
• Маркетинг на фирме
• Уставный капитал

Сущность бюджета предприятия

Бюджет — количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы за определенный период. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при принятии того или иного плана развития.

Бюджетом называется расчетная и ограничительная смета доходов и расходов на определенный период. Являясь важнейшим инструментом организации и регулирования предстоящей деятельности, бюджет представляет собой результат свободно принятого решения, утверждаемый и подлежащий исполнению. Сущностью бюджетного метода заключается в том, что вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия состоит в балансировании доходов и расходов, четком определении мест их возникновения и закреплением за индивидуальным или коллективным исполнителем.

Финансовое планирование может быть эффективным только при правильной оценке всех категорий расходов и доходов, вносимых в бюджет.

Бюджеты могут составляться для: фирмы, предприятия, подразделений.

В зависимости от того к какой категории расходов и доходов применяется бюджетный расчет на фирме составляются различные формы бюджета: операционный, финансовый, инвестиционный. Последовательность формирования бюджета определяется руководством фирмы.

Техника составления бюджета

Техника составления бюджета, применительно к практике отечественных предприятий, предусматривает следующие шаги:

1. Составляется бюджет продаж с учетом уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и т.п. Это первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты.
2. Производится расчет коммерческих расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, виды реализации и т.п. Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынки, рекламу, транспортировку и т.д.
3. Составляется бюджет производства в котором обязательно учитываются производственные мощности, увеличение или уменьшения производственных запасов, величина внешних закупок сырья и материала.
4. Рассчитываются управленческие расходы. Бюджет управленческих расходов включает все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью фирмы, т.е. затраты на содержание управленческих отделов, освещения, отопление офисов, услуги связи.
5. Балансовый отчет (прогнозный) характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату и показывает финансовые средства предприятия, фирмы.
6. Составление бюджета потока денежных средств является одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, так как отдельно рассчитывается движение денежных средств по основной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Бюджетирование на предприятии

Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению оперативного, финансового и общего бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом , который состоит из таких этапов, как:

• планирование с участием всех подразделений;
• определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
• обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
• корректировка планов с учетом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

При оперативном планировании необходимы разработка целей и постановка задач, которые основываются на текущих показателях. В этом случае проявляется преимущество бюджета, с помощью которого осуществляется не только планирование, но и контроль проводимых мероприятий.

Преимущества использования бюджета

Планирование, как стратегическое, так и тактическое позволяет контролировать производственную ситуацию. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия, служит основой для оценки выполнения плана центрами ответственности, что создает объективную основу для деятельности организации в целом и ее подразделений.

Основные функции бюджета:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. Составление бюджета основано на уточнении и детализации стратегических планов на заданный бюджетом период.
2. Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности. Этот вид функций предполагает объединение интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных целей.
3. Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.
4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. В качестве основы для оценки выполнения плана центрами ответственности лучше использовать именно бюджетные данные, а не отчетные данные прошлых лет.
5. Повышение профессионализма менеджеров. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношений центров ответственности на предприятии.

Контрольно-аналитическая работа на предприятии состоит в осуществлении систематического контроля над исполнением бюджетов предприятия. Для осуществления контроля над исполнением бюджетов используется двухуровневая система: нижний уровень — контроль над исполнением бюджетов структурных подразделений; верхний уровень — контроль за исполнением консолидированного бюджета.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Как правильно составить резюме бланк образец

Элементы системы контроля:

• объекты контроля — бюджеты структурных подразделений;
• субъекты контроля — структурные подразделения, осуществляющие контроль за исполнением бюджетов;
• предметы контроля — бюджетные показатели и анализ отклонений бюджетных показателей от фактических;
• методы контроля — использование математического аппарата (расчет относительных и абсолютных показателей), построение прогнозных моделей, анализ статистических показателей и т. д.

Проведение контроля предполагает подготовку отчетов по анализу и обоснованию фактических отклонений от бюджетных, а также расчет основных финансовых показателей в случае их изменения в зависимости от отклонений, таких, как:

Виды бюджета предприятия

Общий бюджет (основной, генеральный бюджет) — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий частные бюджеты и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В результате составления генерального бюджета создаются:

• прогнозируемый баланс;
• план прибылей и убытков;
• план движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов.

Наиболее широко используется структура генерального бюджета с выделением операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет (текущий, периодический, оперативный) — система бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации.

Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета. Основой для него служат бюджеты:

• продаж (отгрузка готовой продукции и полуфабрикатов, поступления денежных средств);
• производства;
• производственных запасов;
• прямых затрат на материалы;
• общепроизводственных расходов;
• прямых затрат на оплату труда;
• коммерческих расходов;
• управленческих расходов.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств, бюджета капитальных вложений и бюджетного (агрегированного) баланса.

В отличие от финансовой отчетности (формы № 1, 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Помимо указанных бюджетов целесообразно подготовить еще и такие плановые документы, как:

• бюджеты движения товарно-материальных ресурсов;
• бюджет по движению дебиторской и кредиторской задолженности;
• бюджет развития;
• инвестиционный бюджет.

На основе данных финансово-экономической стратегии предприятия прежде всего формируются целевые установки на заданный период планирования (год, месяц). Эти установки могут доводиться до отдела маркетинга, производственных подразделений, планово-экономической службы и т. д. Руководители служб должны обеспечить выполнение целевых установок.

На следующем этапе разрабатывается бюджет продаж.

Работа по составлению бюджета предполагает несколько этапов:

1. Подготовка прогноза и бюджета продаж.
2. Определение ожидаемого объема производства.
3. Расчет затрат, связанных с производством и реализацией продукции.
4. Расчет и анализ денежных потоков.
5. Составление плановых финансовых отчетов

Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и соответственно о выручке от реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования и самым сложным этапом.

Объем реализации определяется не только производственными возможностями предприятия, но и факторами конъюнктуры:

• деятельностью конкурентов;
• общим положением на национальном и мировом рынках;
• политикой ценообразования;
• сезонными колебаниями спроса и поставок;
• объемом платежеспособного спроса;
• результативностью рекламы;
• качеством продукции и т. д.

Расчет объема реализации осуществляется на основе статистических методов использования экономико-математических моделей, а также на основе экспертных оценок.

На базе бюджета продаж формируются бюджеты, характеризующие затраты на производство и реализацию продукции или на внедрение нового технологического процесса (бюджет закупки сырья и материалов, бюджет по труду и т. п.). Для составления этих бюджетов необходимо:

1. определить объем затрат;
2. сгруппировать затраты с учетом специфики процесса производства и изменений объема реализации продукции;
3. вычислить нормативы (стандарты) общепроизводственных, коммерческих и административных расходов на предстоящий период;
4. определить, сколько единиц продукции или услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и требуемый уровень запасов;
5. на основе оперативных бюджетов составить бюджетный отчет о прибылях и убытках (информация берется из бюджета продаж).

Бюджет движения денежных средств (ДДС) предприятия состоит из доходной и расходной частей.

Доходный раздел бюджета движения денежных средств прогнозируется на основе плана продаж (реализации продукции) и плана денежных поступлений из прочих источников.

Расходный раздел бюджета ДДС прогнозируется на основе:

• бюджета производства;
• бюджета материальных затрат, составленного в соответствии с производственной программой;
• бюджета оплаты труда;
• плана-графика взносов во внебюджетные фонды;
• плана-графика налоговых выплат;
• плана-графика погашения кредитов;
• бюджета общепроизводственных и управленческих расходов;
• бюджета себестоимости готовой продукции;
• бюджета прочих расходов.

Бюджет денежных средств предприятия

• остатки денежных средств на балансовых счетах на начало планируемого периода;
• выручка от реализации продукции (услуг);
• выручка от прочей реализации;
• внереализационные доходы;
• кредиты и займы;
• бюджетные средства;
• средства, поступающие из внебюджетных фондов;

• закупки материальных ресурсов;
• оплата труда;
• взносы во внебюджетные фонды;
• налоговые платежи в бюджетную систему;
• выплаты по займам и кредитам (включая проценты);
• общепроизводственные расходы;
• отчисления в денежные фонды (потребления, накопления и резервный);

Гибкие и статические бюджеты

В статическом бюджете доходы и расходы планируют исходя только из одного уровня реализации, что предполагает определенный уровень производства.

Гибкий, или переменный, бюджет — это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т. е. им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации в релевантном диапазоне.

Формула гибкого бюджета — это определение общих бюджетных затрат для любого объема реализации.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные.

Гибкий бюджет = (переменные затраты на единицу · количество произведенных единиц) + бюджетные постоянные затраты

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т. е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Цели и задачи предприятия

Прогнозирование на предприятии: основные методы финансового прогнозирования экономического развития предприятия

Основы финансового планирования: сущность, задачи и принципы финансового планирования

Система финансового планирования. Цели и этапы финансового планирования

Методы финансового планирования

Виды планирования и методы планирования

Финансовый план предприятия

Виды планов предприятия

Бизнес план предприятия, его содержание

Структура бизнес-плана

Разделы бизнес-плана

Финансовый раздел бизнес-плана

Платежный календарь предприятия

Кассовая заявка — сущность и образец бланка

Бюджет предприятия — финансовый план расходов и доходов

Стратегия предприятия: формирование и разработка стратегии развития предприятия

Источники финансирования предприятия

Товарная стратегия предприятия и условия её формирования и разработки

Прогнозирование сбыта продукции

Центры финансовой ответственности

Источник: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/byudzhet-predpriyatiya.html

Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия

5. Технология составления бюджета предприятия

Технология составления бюджета предприятия демонстрируется ниже с помощью очень простого примера, который описывает соотношения между отдельными показателями внутри бюджетных таблиц и соотношение итоговых показателей отдельных бюджетных таблиц как единого целого бюджета. В качестве упрощающих факторов принята следующая система допущений:

• бюджетные таблицы составляются на основе деления года на кварталы,
• предприятие производит и продает один вид продукта,
• предприятие не является плательщиком налога на добавленную стоимость,
• все непрямые налоги, которые включаются в валовые издержки, автоматически учитываются в составе тех базовых показателей, исходя из которых они определяются (например, заработная плата планируется вместе с начислениями),
• налог на прибыль рассчитывается по упрощенной схеме – прибыль оценивается по итогам работы компании за год, а затем равномерно делится на четыре части.

Отметим, что такие упрощения не носят принципиальный характер, а служат исключительно целям обеспечения простоты и наглядности технологии бюджетирования.

Итак, пусть на предприятии начата подготовка краткосрочного финансового плана на следующий плановый год. В соответствии со сложившейся традицией финансовый менеджер составляет систему бюджетов на ежеквартальной основе, получив из отдела маркетинга данные о прогнозных объемах сбыта.

Совокупность собранной информации представлена ниже. Следует отметить, что исходные данные обычно представляются по блокам в соответствии со списком бюджетов, которые разрабатываются финансовым менеджером предприятия.

В качестве первого блока исходных данных используется прогноз объемов продаж и цен:

Прогноз сбыта и цен

Ожидаемая цена единицы продукции (грн.)

Доля оплаты деньгами в данном квартале составляет 70% от объема выручки, оставшиеся 30% оплачиваются в следующем квартале. Планируемый остаток запасов готовой продукции на конец планового периода (квартала) составляет 20% от объема продаж будущего периода. Запасы готовой продукции на конец года планируются в объеме 3,000 единиц продукции. Требуемый объем материала на единицу продукции составляет 5 кг, причем цена одного килограммы сырья оценивается на уровне 60 коп. Остаток сырья на конец каждого квартала планируется в объеме 10% от потребности будущего периода. Оценка необходимого запаса материала на конец года составляет 7,500 кг. Оплата поставщику за сырье производится на следующих условиях: доля оплаты за материалы, приобретенные в конкретном квартале, составляет 50% от стоимости приобретенного сырья. На оставшиеся 50% сырья поставщик предоставляет отсрочку платежа, которая должна быть погашена в следующем квартале. Оплата прямого труда производится на следующих условиях: затраты труда основного персонала на единицу продукции составляют 0.8 часа. Стоимость одного часа вместе с начислениями составляет 7.50 грн.

Накладные издержки представлены переменной и постоянной частями в отдельности. Планирование переменных издержек производится исходя из норматива 2 грн. на 1 час работы основного персонала. Постоянные накладные издержки оценены на уровне 60,600 грн. за квартал, причем из них на амортизацию приходится 15,000 грн.

Величина затрат на реализацию и управление также планируется в виде двух частей – переменной и постоянной. Норматив переменной части составляет 1.80 грн. на единицу проданного товара. Планируемые объемы постоянных административных и управленческих затрат приведены ниже:

Налог на недвижимость

Предприятие планирует закупку оборудования на сумму 30,000 грн. в первом квартале и 20,000 грн. – во втором квартале.

Планируемая к выплате сумма дивидендов составляет 40,000 в год, равномерно распределенные по кварталам. Предприятие имеет возможность брать банковскую ссуду под 10% годовых. Причем выплата процентов производится одновременно с частичным погашением основной суммы долга при начислении процента только на погашаемую часть ссуды.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Как правильно составить долговую расписку образец

Дополнительно примем, что ставка налога на прибыль составляет 30%.

Состояние активов и пассивов предприятия на начало планового периода представлено в виде баланса (см. табл. 19).

Табл. 19. Начальный баланс предприятия

Запасы готовой продукции

Всего оборотные активы

Сооружения и оборудование

Сооружения и оборудования нетто

Обыкновенные акции, без номинала

Всего акционерный капитал

Итого обязательства и капитал

На основании приведенных данных необходимо построить систему бюджетов предприятия. Рассчитываемая система бюджетов включает:

1. Бюджет продаж.

2. План производства продукции (компания производит единственный продукт).

3. Бюджет затрат на основные материалы.

4. Бюджет затрат на оплату труда основного персонала.

5. Бюджет накладных затрат.

6. Бюджет себестоимости

7. Бюджет административных и маркетинговых затрат.

8. Плановый отчет о прибыли.

9. Бюджет денежных средств.

10. Плановый баланс.

Бюджет продаж с графиком получения денег от потребителя. Данный бюджет составляется с использованием прогноза продаж, цен на готовую продукцию и коэффициентов инкассации. Для рассматриваемого примера бюджет продаж представлен в табл. 20.

Табл. 20. Бюджет продаж предприятия и график поступления денег (грн.)

Ожидаемый объем (шт.)

Ожидаемая цена единицы продукции

Выручка за реализованную продукцию

График поступления денежных средств

Счета дебиторов на начало года

Приток денег от продаж 1 кв.

Приток денег от продаж 2 кв.

Приток денег от продаж 3 кв.

Приток денег от продаж 4 кв.

Итого поступление денег

Первые две строки табл. 20 просто переписываются из исходных данных. Строка выручка получается перемножением объема реализации на цену. При составлении графика поступления денег учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70%, оставшаяся часть поступает в следующем периоде.

В первом периоде предприятие планирует получить деньги по счетам дебиторов в размере 90,000 грн. Это значение берется из начального баланса предприятия. Дополнительно, в первом периоде предприятие получает деньгами 70% выручки первого периода в объеме 200,000 грн., что составляет 140,000 грн. В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом периоде составляет 230,000 грн. Во втором периоде предприятие ожидает получить 30% от выручки первого квартала и 70% процентов от выручки второго периода. В сумме это составляет 480,000 грн. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели бюджета. В соответствии с этим бюджетом предприятие не получит в плановом году 30% выручки четвертого квартала, что составляет 120,000 грн. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе предприятия на конец года.

План производства продукции составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе. План производства помещен в табл. 21. Рассмотрим план производства на первый период. Предприятие планирует продать 10,000 единиц продукции. Для обеспечения бесперебойного снабжения готовой продукцией предприятие планирует остаток продукции на конец первого периода в объеме 20% от объема реализации второго периода (см. исходные данные), что составляет 6,000 штук. Таким образом, требуемый объем продукции составляет 16,000 штук. Но на начало первого периода на складе имеется 2,000 единиц готовой продукции. Следовательно, объем производства первого периода должен составить 16,000 – 2,000 = 14,000 изделий.

Табл. 21. План производства продукции

Ожидаемый объем продаж (шт.)

Запасы на конец квартала (шт.)

Требуемый объем продукции (шт.)

Минус запасы на начало периода (шт.)

Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат состоит из двух частей: расчета объемов потребного для производства сырья (план приобретения сырья) и графика оплаты этих покупок. Данный бюджет представлен в табл. 22.

Табл. 22. Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат

Объем производства продукции (шт.)

Требуемый объем сырья на ед. прод. (кг)

Требуемый объем сырья за период (кг)

Запасы сырья на конец периода (кг)

Общая потребность в материалах (кг)

Запасы сырья на начало периода (кг)

Закупки материалов (кг)

Стоимость закупок материалов (грн.)

График денежных выплат

Счета кредиторов на начало года (грн.)

Оплата за материалы 1 квартала (грн.)

Оплата за материалы 2 квартала (грн.)

Оплата за материалы 3 квартала (грн.)

Оплата за материалы 4 квартала (грн.)

Платежи всего (грн.)

Данный бюджет базируется на производственном плане, а не на плане продаж. Используя норматив потребления сырья на единицу продукции (5 кг.), оценивается планируемый объем сырья для производства продукции данного периода. Для обеспечения бесперебойной поставки сырья в производство, финансовый менеджер планирует запас сырья на конец периода в размере 10% от потребности в сырье следующего периода. Для первого квартала это значение составляет 160,000х10%=16,000. Зная потребный объем сырья для выполнения плана первого квартала 70,000 кг., оцениваем общий потребный объем сырья: 70,000 + 16,000 = 86,000 кг. Но на начало первого квартала на складе имеется 7,000 кг. сырья. Следовательно, закупить следует 86,000 – 7,000 = 79,000 кг. сырья. Поскольку 1 кг. сырья стоит 60 коп., общая сумма затрат, связанная с приобретением сырья составляет 47,400 грн. Аналогичным образом рассчитываются плановые издержки на сырье для всех остальных периодов. Заметим только, что планируемый объем запасов сырья на конец последнего периода оценивается индивидуально, а не в составе общей процедуры. В нашем случае – это 7,500 кг., приведенные в составе блока исходных данных.

Расчет графика выплат производится аналогично графику получения денег. В первом квартале предприятие планирует погасить кредиторскую задолженность, имевшую место на начало года (см. начальный баланс), которая составляет 25,800 грн. В соответствии с договоренностью с поставщиком сырья (см. блок исходных данных) предприятие должно оплатить за поставки сырья первого квартала 50% стоимости закупок, что составляет 23,700 грн. В итоге, в первом квартале планируется заплатить 49,500 грн. Во втором квартале предприятие планирует погасить задолженность по закупке сырья в первом квартале и уплатить 50% стоимости сырья, приобретенного во втором квартале и т.д. При планировании четвертого квартала мы предполагаем кредиторскую задолженность на конец года в объеме 50% от стоимости сырья, планируемого к закупке в четвертом квартале. Эта сумма составляет 27,900 грн. и помещается в итоговом балансе предприятия в статье кредиторская задолженность.

Бюджет затрат на оплату труда основного персонала составляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты. Как бы сложна ни была система оплаты, ее плановый расчет всегда можно формализовать в виде соответствующих таблиц. В настоящем примере используется простейшая сдельно-повременная система оплаты. В соответствии с этой системой имеется норматив затрат прямого труда на единицу готовой продукции, который составляет 0.8 часа. Один час затрат прямого труда оплачивается исходя из норматива 7.5 грн. за час. В итоге, планируется бюджет времени и денежных затрат на оплату прямого труда, который представлен в табл. 23.

В том случае, когда бюджетирование проводится на более детальном временном базисе, например, каждый месяц, суммы денег, которые учтены как издержки (начислены) и суммы денег, которые будут уплачены, не обязательно совпадают. В частности, если оплата труда производится, например, 10 числа каждого месяца, то сумма заработной платы, которая начисляется в феврале, будет запланирована к выплате в марте.

Табл. 23. Бюджет затрат прямого труда

Объем производства продукции (шт.)

Итого затраты труда персонала (час)

Стоимость одного часа (грн./час)

Оплата основного персонала (грн.)

Бюджет производственных накладных затрат составляется с использованием агрегированных финансовых показателей. Дело в том, что состав накладных издержек зачастую велик, и производить планирование накладных издержек по элементам затрат есть неоправданно большой аналитический труд. Поэтому все накладные издержки предварительно делятся на переменные и постоянные, и планирование переменных накладных издержек осуществляется в соответствии с плановым значением соответствующего базового показателя. В рассматриваемом примере в качестве базового показателя использован объем затрат прямого труда. В процессе предварительного анализа установлен норматив затрат прямого труда — 2 грн. на 1 час работы основного персонала. Это предопределяет состав показателей в таблице бюджета накладных затрат, представленных в табл. 24.

Табл. 24 Бюджет производственных накладных издержек (грн.)

Затраты труда основного персонала (час)

Норматив переменных накладных затрат

Переменные накладные затраты

Постоянные накладные затраты

Итого накладных затрат

Оплата накладных затрат

Исходя из планируемого объема затрат прямого труда и норматива переменных накладных затрат планируются суммарные переменные накладные издержки. Так, в первом квартале при плане прямого труда 11,200 часов при нормативе 2 грн./час сумма переменных накладных затрат составит 22,400 грн. Постоянные издержки в соответствии с исходными данными составляют 60,600 грн. в месяц. Таким образом, сумма накладных издержек в первом квартале составит по плану 83,000 тыс. грн. Планируя денежную оплату за накладные издержки, из общей суммы накладных издержек следует вычесть величину амортизационных отчислений, которые не являются денежным видом издержек, т.е. за амортизацию предприятие никому не платит.

Оценка себестоимости продукции необходима для составления отчета о прибыли и оценки величины запасов готовой продукции на складе на конец планового периода. Себестоимость складывается из трех компонент: прямые материалы, прямой труд и производственные накладные издержки. Расчет себестоимости для рассматриваемого примера продемонстрирован в табл. 25.

Табл. 25. Расчет себестоимости единицы продукции

Затраты на единицу продукции:

основные материалы (кг)

затраты прямого труда

Себестоимость единицы продукции

Первые две компоненты себестоимости определяются с помощью прямого расчета. В частности, если на единицу продукции приходится 5 кг. сырья по цене 60 коп. за один килограмм, то компонента прямых материалов в себестоимости единицы продукции составляет 3 грн. Для оценки величины накладных издержек в себестоимости единицы продукции следует сначала “привязаться” к какому-либо базовому показателю, а затем рассчитать эту компоненту себестоимости. Поскольку переменные накладные издержки нормировались с помощью затрат прямого труда, суммарные накладные издержки также будем “привязывать” к затратам прямого труда. Необходимо оценить полные, а не только переменные, накладные издержки. Для этого сопоставим общую сумму накладных издержек за год (она была рассчитана в табл. 2 и составляет 404,000 грн.) с общей суммой трудозатрат (80,800, как это следует из табл. 23). Нетрудно установить, что на один час прямого труда приходится 404,000/80,800 = 5 грн. накладных затрат. А поскольку на единицу продукции тратится 0.8 часа, стоимость накладных затрат в единице продукции составляет 5х0.8=4.0 грн., что и отмечено в табл. 25.

Вам понадобится

• исходные данные для расчета (ресурсы, источники средств, направления расхода средств, данные бухгалтерии).

Инструкция

Для начала следует спрогнозировать объемы продаж. Обычно это утверждение соответствует всем рыночным планированиям, кроме тех предприятий, которые ограничены производственной мощностью и могут продавать столько, изготовили. В данном случае речь идет о наличии производственной мощности или пропускной способности оборудования.

Составьте производства и бюджет запасов (они составляются параллельно (одновременно)). Бюджет играет немаловажную роль в сфере производственно–финансовой деятельности, поэтому привлекает большое внимание со стороны руководства. Так как не зная своих запасов, невозможно подсчитать количество производимого продукта.

Определите бюджет коммерческих расходов и бюджет административных расходов. Здесь нужно помнить, что коммерческие расходы носят обычно полупеременный или даже переменный характер, поэтому обязательно должны планироваться в одной связке с реализацией. Также административные расходы только на размерах управленческого и тяготеют к офисной роскоши. А , что расходы сугубо постоянные, их бюджет можно составить обособленно.

Составьте бюджет снабжения (бюджет закупок). Дело это очень непростое, но реальное и нужное. Для него потребуются исходные данные, которые берутся из бюджета запасов и прогноза запасов. Иногда их можно взять из бюджета производства, которые дают возможность рассчитать, сколько и какого именно нужно сырья, материалов и комплектующих и в какие сроки необходимо их завести. Позже, при составлении бюджета денежного потока, используется информация о платежах за поставки.

В конечном итоге бюджет перетекает в бюджет расходов, поэтому спланируйте прямую (сдельную) заработную плату, которая зависит от объема производства. Составление такого бюджета также упирается в наличие тарифно – квалифицированного справочника.

Обратите внимание

Исходя из процесса планирования, при подготовке к составлению бюджета необходимо ознакомиться со следующими вопросами:

Какие ресурсы потребуются для выполнения поставленных задач;
- откуда будут поступать средства;
- каким способом будут привлекаться средства;
- каким образом организация сможет осуществлять пожертвования или безвозмездные услуги.

Полезный совет

В процессе планирования бюджета необходимо учесть те внешние факторы, которые могут негативно повлиять на усилия. Поэтому следует разработать альтернативные планы и обдумать разнообразные варианты действий.

Источники:

• Методы расчёта бюджета продвижения

Расчет бюджета предприятия представляет собой основной процесс при планировании будущей деятельности и прогнозировании доходов и расходов компании. Он определят потребность организации в ресурсах, которые необходимы для получения прибыли, и дает количественную характеристику перспективам существования фирмы.

Инструкция

Выведите бюджет производства на основании составленных объемов продаж. Учтите производственные мощности предприятия, необходимость уменьшения или увеличения запасов, а также требуемые внешние закупки сырья и материалов. В результате объемы производства продукции должны совпадать с объемами продаж с корректировкой на остатки готового товара на начало и конец отчетного периода.

Текущий или годовой план предприятия как часть перспективного плана составляется на основе показателей долгосрочного плана и представляет собой документ, в котором обеспечивается балансовая увязка доходных и расходных статей планируемого года. Баланс доходов и расходов в годовом финансовом плане - необходимое условие, которое достигается привлечением заёмных и других источников финансирования при недостаточности собственных финансовых ресурсов. В текущем финансовом плане детализируются доходные и расходные статьи, применяются более точные по сравнению с перспективным планом методы расчётов.

Если исходить из целесообразности отражения в годовом финансовом плане прибыли как конечного финансового результата хозяйственной деятельности предприятия, то отпадает необходимость введения в финансовый план таких статей, как выручка от реализации продукции и затраты на её производство и реализацию. Планирование выручки и затрат производится в отдельных расчетах, что необходимо для определения плановой суммы прибыли от реализации продукции (работ, услуг). Кроме прибыли в состав собственных финансовых ресурсов включаются амортизационные отчисления, которые планируются в сумме износа основных средств и нематериальных активов.

Управление производственными процессами и регулирование расчетов с покупателями, поставщиками, работниками предприятия, финансовой системой, кредитными учреждениями, обеспечение платежеспособности предприятия в значительной мере зависит от организации оперативного финансового планирования.

Бюджетирование потока денежных средств - это комплекс мер и инструментов прогнозирования и систематического регулирования или оперативного управления кругооборотом денежных средств предприятия.

Цель бюджетирования состоит в расчёте необходимого объема денежных средств и определении моментов времени, ожидаемого избытка или недостатка денежных средств, чтобы избежать кризисных явлений и рационально использовать денежные средства предприятия.

Замечание: все бюджеты зависят от субъективных оценок и прогнозов, следовательно, общая ошибка расчётов ведет к значительному искажению результата и негативно влияет на управленческие решения. Поэтому работа по бюджетированию должна проводиться в тесном сотрудничестве всех заинтересованных отделов и служб и носить регулярный характер.

Основной бюджет (мастер-бюджет) - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Финансовый бюджет состоит из следующих обязательных финансовых документов, каждый из которых, в свою очередь, является самостоятельным бюджетом:

• · прогноза отчета о прибылях и убытках;
• · прогноза отчета о движении денежных средств;
• · прогноза балансового отчета.

Особое внимание обращается на то, что каждый документ является необходимым, но недостаточным условием для признания бюджета удовлетворительным. Например, предприятие может поддерживать хорошую планируемую рентабельность продаж, хороший планируемый объем операционной прибыли. Но из-за плохого управления оборотными средствами будет иметь отрицательный денежный поток от операционной деятельности, что потребует привлечения дополнительных кредитных ресурсов, следовательно, увеличение затрат на выплату процентов и т.п. Поэтому для анализа качества бюджета все документы рассматриваются в комплексе.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета весь процесс бюджетирования может быть условно разбит на две части:

• 1. подготовка основного бюджета;
• 2. подготовка финансового бюджета.

СОСТАВ ОСНОВНОГО БЮДЖЕТА

Операционный бюджет, в свою очередь, состоит из бюджетов:

• 1. Продаж, который строится на основе прогноза продаж, если такой прогноз считается достижимым. Он является первым шагом в процессе бюджетирования и составляется отделом маркетинга и составляется с учётом внутренних и внешних факторов. Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем включается в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена и в какие сроки с учётом безнадежных долгов.
• 2. Производства, который является, по сути, планом выпуска продукции в натуральных показателях. Составляется исходя из бюджета продаж, учитывая при этом производственные мощности, динамику запасов, величину внешних закупок. Необходимый объём выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период, минус запас готовой продукции на начало периода. Наиболее сложный момент в составлении данного бюджета - определение желаемого запаса готовой продукции на конец планируемого периода. Обычно он выражается в процентах от уровня продаж следующего периода.
• 3. Производственных запасов. Он формируется в стоимостном выражении и содержит информацию для подготовки заключительных финансовых документов основного бюджета:
  • · отчёта о прибылях и убытках - в части подготовки о производственной себестоимости реализованной продукции;
  • · прогноза балансового отчета - в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств на конец планируемого периода.

Объем незавершённого производства рассчитывается, исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

• 4. Прямых затрат на материалы. Он составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж и показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько должно быть закуплено. Объём закупок зависит от ожидаемого объёма использования и уровня запасов. Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.
• 5. Производственных накладных расходов. Этот бюджет отражает объём всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная - планируется исходя их потребностей, переменная - по нормативам, например, от трудозатрат основных производственных рабочих. Данный бюджет включает стандартные статьи: амортизация и аренда производственного оборудования, страховка, дополнительные выплаты рабочим, оплата непроизводительного времени и т.п.
• 6. Прямых затрат на оплату труда, который разрабатывается исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.
• 7. Коммерческих расходов. Его рекомендуется составлять сразу после создания бюджета продаж. При этом расчёт коммерческих расходов должен соотносится с объёмом сбыта, увеличение которого прямо зависит от расходов на мероприятия по стимулированию сбыта. Расходы группируются ряду критериев, например, тип продукции, тип покупателя, география сбыта и т.п.
• 8. Управленческих расходов, куда входят затраты непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции: затраты на содержание отдела кадров, юридической службы, отдела АСУ и т.п., командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредит, относящиеся на себестоимость. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется как процент, например, от объёма продаж.

Какие же преимущества получит компания от системы бюджетирования? Ее внедрение позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчётом на достижение определённого финансового результата, т. е. чётко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.

Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать «узкие» места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

Эта технология направлена на использование анализа отклонений «план - факт» для корректировки деятельности. Чтобы рассмотреть все возможные варианты развития событий, возможно проведение сценарного анализа «что будет, если?».

Для успешной постановки бюджетирования необходимо учитывать ряд моментов:

• 1. бюджетирование является частью системы управленческого учета (СУУ). При составлении бюджетов для получения прогнозных данных используется управленческая информация. Данные для проведения анализа отклонений «план - факт» поступают из СУУ. Бюджетирование тесно связано с финансовой структурой компании, которая строится на основе принципов децентрализации управления, которые являются основой и для системы управленческого учета. Наконец, бюджетирование тесно связано с системой управления затратами, которая также является частью СУУ. Оно помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности по отдельным видам товаров и услуг, проектам, направлениям бизнеса и структурным подразделениям организации.
• 2. для внедрения системы бюджетирования необходимо осуществить определенные предварительные действия, а именно провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. Многие компании проводят анализ различной информации, связанной с их бизнесом, составлять аналитическую отчетность, планировать Наличие такой управленческой базы упрощает процесс постановки системы бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой управленческую технологию. Поэтому при его постановке нужно рассматривать три аспекта:

• 1) методологию;
• 2) организацию;
• 3) автоматизацию.

Методология бюджетирования представляет собой некоторый набор правил, по которым строится система. Компания, исходя из особенностей своего бизнеса, определяет, какими методами можно воспользоваться.

Внедрение бюджетирования идет по двум направлениям:

• 1) разрабатывается основной или мастер-бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес-процессов;
• 2) строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.

ПРОЦЕСС ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

ЭТАП 1 - анализируются финансовые показатели за предыдущий период.

ЭТАП 2 - предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как основной бюджет, прогноз баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных.

ЭТАП 3 - уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

ЭТАП 4 - осуществляется оперативное финансовое планирование.

ЭТАП 5 - осуществляется практическое внедрение планов и контролем их исполнения.

Принципы построения эффективной системы планирования и контроля:

• 1. планирование должно быть децентрализованным;
• 2. контроль должен быть централизованным.

Таблица 5 - Функции бюджетирования, выполняемые финансовой службой компании

Примечание: функция подготовки фактической информации об исполнении бюджетов может быть возложена на бухгалтерию, ПЭО или специальное подразделение финансовой службы, созданное с целью ведения управленческого учёта, в соответствии с внутренней учётной политикой предприятия.

ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Важным этапом внедрения системы бюджетирования является создание финансовой структуры организации, то есть определение набора и иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров финансового учёта (ЦФУ).

Финансовая структура фирмы - это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (ЦФО) за доходы и расходы, за расходы, за определенные финансовые показатели и т. п., распределенных между структурными подразделениями предприятия, фирмы, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учёта.

В идеале, финансовая структура должна соответствовать процессной модели организации. В таком случае неизбежно возникнет противоречие между существующей организационной (как правило, линейно-функциональной) структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречия могут быть следующими:

• 1. «жёсткий» - полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчиненных, увольнение ценных сотрудников;
• 2. «мягкий» - формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом структура ЦФО соответствует структуре функциональных служб, при этом руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут ответственность и за выполнение бюджетных планов;
• 3. «компромисс» - принятие за основу оргструктуры с последующей её модификацией для получения структуры финансовой, например, объединение однородных по функционалу подразделений в одно ЦФО.

Выбор варианта финансовой структуры зависит, прежде всего, от стиля управления организацией.

КРИТЕРИИ ФОРМИРОВАНИЯ ЦФО

• 1. Региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин и т. п.).
• 2. Объёмы производства.
• 3. Способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить движение своей продукции или услуг к конечному потребителю).
• 4. Возможность нести полную ответственность за доходы, расходы, и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг.

Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы), Они обычно имеют полную бюджетную схему» т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

Любая организация, внедряющая бюджетирование, должна разрабатывать бюджетный регламент, в котором устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений, и в случае необходимости распространять его на новые структуры.

Бюджетный регламент - это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетный процесс на предприятии. Например, бюджетный регламент может включать:

• · Положение о бюджетном планировании и приложения, которые содержат используемые в компании формы бюджетных документов (бюджетные отчеты, заявки на платеж и т. д.), а также схемы процессов составления и утверждения бюджетов, перечень ежемесячных, квартальных и годовых бюджетов и ответственных за их формирование;
• · Положение о мотивации персонала;
• · Положение о порядке оперативного финансового планирования и исполнения платежей;
• · Положение о Бюджетном комитете.

НЕДОСТАТКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

• 1. длительность бюджетного процесса: в лучшем случае - 5-6 месяцев;
• 2. высокая стоимость;
• 3. жесткость, отсутствие свободы манёвра и невозможность использовать неожиданно открывшиеся возможности;
• 4. централизация и бюрократизм;
• 5. разрыв со стратегией и невозможность реализации долгосрочных целей;
• 6. усиление агентской проблемы - смещение интересов в пользу акционеров;
• 7. ориентир только на финансовые показатели, следовательно, неполнота отражения действительности в отчетности компании.