Решение в менеджменте – вывод об осуществлении конкретных действий, закрепленный в сознании субъекта, объекта управления, в управленческих документах.

Требования к управленческому решению:

1. целевая направленность;

2. обоснованность;

3. своевременность;

4. компетентность.

Оценка работы руководителя осуществляется на основе количества и значения принятых им решений. Решение можно оценивать как хорошее или плохое по любому из двух критериев:

1. Оно соответствует объективным требованиям к хорошему решению, в то время, как оно принимается. 2. Оно оказывается правильным позднее.

Управленческие решения классифицируется по видам, представленным в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Виды управленческих решений

Управленческое решение обладает рядом особенностей. Оно должно быть:

• действенным и прагматичным, четко определять, что, когда и как будет сделано по проблеме;
• выработано в интересах достижения целей организации;
• осуществлено эффективно, т. е. его реализация приносит организации определенную выгоду.

Процесс принятия решений включает следующие стадии:

1. Выделение и определение проблемы.

2. Поиск информации и альтернатив решения.

3. Выбор среди альтернатив.

4. Принятие решения.

Общая модель принятия решений приведена на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Модель принятия решений:

Проблема – существенное расхождение между желаемым и фактическим состоянием объекта управления и внешней среды.

Задача – желаемый конкретный результат, выраженный в количественных параметрах или описании.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:

• существует разрыв между желаемым и имеющимся уровнем достижения целей (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);
• разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;
• лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;
• лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.

Выделение и достаточно точное определение проблемы, требующей решения происходит, в частности, когда:

• эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;
• результаты не соответствуют запланированным целям;
• результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.

На необходимость принятия соответствующих мер указывают вероятные отрицательные последствия в том случае, если данная проблема останется нерешенной.

За выявлением проблемы и установлением ее причин следует стадия поиска информации и альтернатив решения.

Допустим, выясняется, что размер прибыли предприятия в определенный период сокращается, разрыв между себестоимостью продукции и ценой продажи начинает сужаться. Собранная руководителем информация указывает, что причиной сокращения разрыва является увеличивающаяся себестоимость продукции за счет роста затрат на сырье, эксплуатацию оборудования и оплату труда работников. Возможные альтернативы решений могут быть следующими:

• уменьшение стоимости сырья посредством улучшения методов его приобретения;
• уменьшение стоимости сырья путем перехода к собственной его добыче;
• сокращение производственных затрат благодаря использованию более эффективного оборудования;
• найм более дешевой рабочей силы.

Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, руководитель может использовать прежние программы и модели решения.

Если проблема новая – следует активнее искать и вырабатывать достаточное количество альтернатив, чтобы обеспечить наибольшую обоснованность намеченного пути.

Способы выбора решения делятся на удовлетворительные и неудовлетворительные. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления, на комбинацию того и другого.

3a актом принятия решения следует передача его для применения, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

Описанные выше стадии выявления испытывают на себе влияние разных факторов, всей внутренней и внешней среды организации. Укажем прежде всего на факторы непосредственной ситуации, вызывающей принятие решения.

• значимость решения;
• давление времени.

Относительная важность решения определяется на основе таких, например, критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия.

Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество, – это количество времени у руководителя на принятие решения (давление времени).

Когда давление времени значительно, руководители могут быть не в состоянии получать достаточную информацию или рассматривать необходимое количество альтернатив. Давление времени влияет также на сам процесс принятия решения. Например, как показывают исследования, руководители при нехватке времени большее внимание обращают на негативные, чем на позитивные обстоятельства и рассматривают всего несколько факторов при принятии решения.

Влияющими факторами являются также условия, в которых действует лицо, принимающее решение. Для описания окружающих условий используются такие понятия, как "определенность – неопределенность".

В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение состоит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожидаемый результат. В таких случаях могут эффективно применяться линейное программирование, модели.

В условиях риска можно предвидеть результаты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достижения каждого результата. Задача в том и состоит, чтобы выявить вероятность каждого результата и на этой основе принимать решения, имея в виду конечное состояние желаемого результата. В ситуации риска принятию решения могут помочь такие методы и инструменты, как статистический качественный контроль и теория игр.

В условиях неопределенности вероятность различных результатов неизвестна. Существует много других способов ранжирования окружающих условий. Например, используются характеристики "простой – сложный", "статика – динамика" (табл. 6.2). К простым относятся те условия, при которых имеется несколько рассматриваемых факторов и небольшое число возможных решений. В сложных условиях приходится иметь дело со многими факторами и с большим числом альтернатив. В статических условиях рассматриваемые факторы остаются в основном одинаковыми в течение длительного времени, изменяются предсказуемо и постепенно. В динамических условиях степень изменения факторов весьма значительна.

Таблица 6.2

Ранжирование условий принятия решений

Как показали большинство исследований, факторы "статика - динамика" оказывают большее влияние на лицо, принимающее решение, чем факторы "простой - сложный". В таблице приведены характеристики степени неопределенности в "простых" и в "сложных" условиях, оказывающие влияние на методы и процесс принятия управленческих решений.

Если в условиях определенности используются в основном стандартные, оправдавшие себя ранее на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекается опыт, интуиция, творческие способности руководителя.

Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:

• избегать неопределенности (игнорировать источники неопределенности и делать ставку на лучший вариант;
• сводить неопределенность к определенности (представлять, что будущее будет таким же, как и прошлое, и принимать решения, как в прошлом);
• сокращать неопределенность окружающих условий (вести переговоры с источниками неопределенности, последовательно прояснять неизвестные обстоятельства и т. п.).

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям; интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на альтернативу, обеспечивающую максимальный выигрыш.

Для того, чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен:

• знать свои цели и ранжировать их по степени важности;
• знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;
• знать относительные "за" и "против" каждой альтернативы;
• всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.

Рациональный способ принятия решений в общей форме можно представить следующим образом (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Рациональная модель принятия решений

Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительное решение, т. е. обеспечивающее достижение цели на минимальном уровне.

При интуитивном принятии решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается тогда, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов.

Кто должен принимать решение – индивидуум или группа? Существует несколько возможных схем:

· руководитель может принимать решение один;

· решение может быть принято руководителем после консультации с другими;

· те, на кого влияет решение, могут принимать его как группа (руководитель при этом выступает как один из членов группы).

При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно выполнять решение. Облегчается координация последующей работы, более легкими становятся коммуникации, увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив, расширяется объем используемой информации.

Вместе с тем в литературе по управлению отмечаются и возможные недостатки группового принятия решений: оно может быть более длительным, группы могут быть менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают под чье-то влияние, отдельные индивидуумы могут использовать группу для увеличения своего влияния; иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.

С помощью исследований выработан ряд методов группового принятия решений.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставится проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:

1. До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои соображения или идеи по данной проблеме.
2. Проводится запись всех идей каждым членом группы.
3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.
4. Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высо-ким совокупный рейтингом.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.

>Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи . Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи исключает встречу членов группы друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуют следующие шаги:

1. Определяется проблема; членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету.
2. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются.
3. Каждый член группы получает копию результатов.
4. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решения или появляются изменения в первоначальной позиции.
5. Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.

Преимущество метода – независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Между групповым и индивидуальным принятием решений находится тот способ, согласно которому руководитель постоянно опирается на подготовленных советчиков перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость совета и консультации и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Данная работа носит название «Технология принятия управленческого решения». Актуальность данной работы очевидна. Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, технологии, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов. Успех организации, в какой бы сфере она ни функционировала, во многом зависит от этого, а тем более, где большинство организаций проходят первые этапы своего развития и очень важно какую технологию решения проблем они выработают. решение социальный политический

Тема работы охватывает широкий круг внутриорганизационных процессов, однако, внимание в большей степени будет скоординировано на понятии технологии процесса.

Принятие решений, наряду с координацией и коммуникацией, является одним из важнейших внутриорганизационных процессов, а особенность его заключается в том, что он непосредственно направлен на достижение целей организации.

Круг вопросов, относящихся к термину «решение», достаточно велик, что делает невозможным их полное рассмотрение в рамках данной работы. Основное внимание будет уделено термину «управленческое решение». В настоящей работе решение рассматривается и как процесс, и как продукт процесса.

Объектом исследования выступает управленческая деятельность (точнее то, чем она является в реальности) - система управления (включая все ее подсистемы).

Предметом исследования является непосредственно процесс принятия решений с технологической точки зрения, то есть, как совокупность поэтапно применяемых процедур и методов по выработке и реализации решений.

Цель данного исследования заключается в том, чтобы рассмотреть этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения с точки зрения различных подходов к объяснению этого процесса, дать сравнительную характеристику методов этих подходов. В рамках каждого подхода можно выделить определенную совокупность последовательно применяемых приемов и методов, этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи, которую мы и называем технологией.

В исследовании выдвигается следующая гипотеза: не смотря на многообразие методов и способов принятия решений не может существовать единственная, лучшая технология осуществления этого процесса. Природа изучаемого процесса - это информационный обмен. Именно информационная природа его и многие другие факторы делают невозможным ввести его (процесс) в «четкие рамки». Однако это не исключает возможности создания более-менее универсальной технологии принятия управленческих решений.

В работе будет дано определение процесса принятия решений, приведена классификация решений в зависимости от вида проблемы, подробно рассмотрены подходы к принятию решений, описаны методы, этапы и процедуры изучаемого процесса. Большое внимание будет уделено технологиям, развившимся в рамках системного подхода, а также математическим построениям в этой области.

Отдельно будут раскрыты особенности изучаемого процесса в сложных ситуациях характерных для административной деятельности. Понимая всю важность и разнообразие этих аспектов, мы попытаемся сосредоточить свое внимание как на теоретическом рассмотрении, так и с точки зрения практической пригодности технологий принятия управленческих решений.

1. Понятие процесса принятия решения

1.1 Сущность и значение управленческих решений

Процессы принятия решений, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. В таких ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо обстановкой, в которой совершается выбор.

Однако в управлении принятие решений - это более систематизированный процесс. Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации .

Принятие решений - это “центр”, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Таким образом, принятие решений отражается на всех аспектах управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего (менеджера).

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется следующим, это:

1) сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

2) поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

3) процесс взаимодействия членов организации;

4) выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

5) часть общего процесса управления;

6) важно для выполнения всех других функций управления.

Принятие решений - это наука и искусство. Роль принятого решения огромна. Важнейший вопрос успешного функционирования организации заключается в том, как организация может выявлять свои проблемы и решать их. Каждое решение нацелено на какую-то проблему, а правильное решение - это то, которое максимально обеспечивает цели организации. Тем не менее,“определение цели, еще не формулировка проблемы, а без этого нет необходимости в решениях и действиях” .

Цели, которые часто пытаются достичь, бывают в ряде случаев недостаточно осознанными.

Установление неправильных целей означает, следовательно, и решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к гораздо большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно сформулированных проблем. В этой связи очень велика роль руководителя. Ведь решение не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности и проявления воли человека. Его характеризуют такие признаки:

1) возможность выбора из множества альтернативных вариантов (если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения)

2) наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение);

3) необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР), так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений .

В этом плане, роль руководителя состоит в умении вырабатывать правильное суждение, правильно осмысливать реальные проблемы и постоянно нацеливать себя на управление, опережающее события. Но именно о роли руководителя подробнее речь пойдет в главе. Следует отметить, что выявление проблем является не только одним из этапов процесса принятия решения, но и постоянно действующей функцией управления в любой организации.

В менеджменте понятие «проблема» используется для обозначения разрыва между желаемым состоянием той или иной организации и ее фактическим состоянием. А само решение проблемы рассматривается как средство преодоления такого разрыва, выбор одного из многих объективно существующих курсов действий (альтернатив), позволяющих перейти от наблюдаемого состояния к желаемому.

Таким образом, чем точнее определена проблема, тем правильнее может быть принято решение. Но необходимо учесть и влияние ситуативных факторов на процесс принятия решений. Условия ситуации и другие факторы оказывают влияние на саму технологию принятия решения, предопределяют ее. Поэтому далее рассмотрим классификацию проблем и соответствующих им решений.

2. Технология принятия управленческого решения

2.1 Подходы к принятию управленческого решения

Перед тем как перейти к описанию содержания отдельных этапов процессов по подготовке, принятию и реализации решений, сформулируем некоторые общие положения, характеризующие этот процесс.

В условиях недостаточности информации по изучаемой проблеме, возможности все строго рассчитать и проанализировать, при множественности мнений о целях, критериях и т.д. может не существовать единственного, лучшего решения.

Принять решение - сравнительно легко, все сводится к выбору направления действий. Трудно принять «хорошее» решение. Принятие решения - процесс психологический, а человеческое поведение не всегда логично. Иногда людьми движет логика, иногда - чувства. Поэтому способы или методы (подходы), используемые руководителем, варьируют от спонтанных до высоко логичных.

Итак, в зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решения делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области .

1. В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей - выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как лицо, принимающее решение, должно подходить к принятию решений.

Математическая теория принятия решений по экономическим проблемам основана не предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими» людьми, т.е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т.п., они стараются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности фирмы. Однако на деле ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого ЛПР принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана». Технология принятия решений, основанная на математических моделях, тем не менее, не дает четких рецептов того, как решение фактически должно приниматься. Далее в нашей работе мы еще рассмотрим эту технологию подробнее.

2. Вторая технология работает с дескриптивными моделями, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛПР. Согласно одной из психологических моделей, ЛПР скорее старается «удовлетворить», чем максимизировать, т.е. найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Т.е. скорее традиции принятия решений, личные качества ЛПР являются определяющими, чем стремление к максимизации какого либо критерия.

Большое влияние в любой технологии на принятие решения оказывают личностные качества ЛПР. Люди по-разному относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей других людей. Определение того, чем руководствуется ЛПР при принятии решений, используемых им аргументов, психологических аспектов этого процесса (дескриптивная модель), - важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей, критериев, например), носит субъективный характер. Многие решения принимаются интуитивно. Часто ЛПР не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение. В связи с этим, интересную технологию предлагает Е.П. Голубков . Разработанный им «комплексный подход» включает следующее:

1. Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации.

Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.

Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.

Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.

Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности ЛПР и аналитиков.

2. Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использования экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

3. Включение руководителя в процесс принятия решений на всех его этапах.

Таким образом, этот подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление ЛПР на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах. При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.

Нами выделены два основных подхода к принятию решений, но в рамках каждого из них существуют свои технологии, строятся модели, графы и т.д. существует масса методов для каждого из этапов процесса принятия решения: системный анализ, линейное программирование, сетевое моделирование, метод индукции, метод Дельфы. Поэтому далее рассмотрим подходы, в рамках которых эти методы работают.

2.2 Системный подход

Основными понятиями, используемыми обычно при системном подходе, являются система, процесс, вход, выход, обратная связь, ограничения. Эти понятия применяются для систем самой разной природы. В интересующих нас процессах выбора проекта уникального объекта, разработки пятилетнего плана ведомства и т.д. также можно выделить соответствующие системы (и в них - подсистемы), понять их связь с другими системами, определить вход (входная информация), выход (решение) обратные связи (анализ решения) и ограничения (ресурсные, трудовые и т.д.). В итоге выделяются системы, решающие определенные проблемы.

Выделяются следующие этапы решения проблемы:

1) уяснение задачи и выбор цели;

2) перечисление или изобретение альтернатив;

3) анализ альтернатив;

4) выбор наилучшего решения;

5) представление результатов.

В подходе анализа систем и исследования операций обычно выделяют пять логических элементов:

1) выделить цель или совокупность целей;

2) выделить альтернативные средства достижения целей;

3) определить ресурсы для использования каждой системы;

4) построить математическую или логическую модель, т.е. ряд зависимостей между целями, альтернативными средствами их достижения, окружающей средой и ресурсами;

5) определить критерий выбора предпочтительной альтернативы.

В процессе формирования решений в организации можно выделить следующие этапы:

1) определение целей организации;

2) выявление проблем в процессе достижения этих целей;

3) исследование проблем и постановка диагноза;

4) поиск решения проблемы;

5) оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них;

6) согласование решений в организации;

7) утверждение решений;

8) подготовка к вводу решений в действие;

9) управление применением решения;

10) проверка эффективности.

Итак, системный подход к решению проблем различного характера связан прежде всего с выделением системы из внешней среды и определением совокупности последовательных, логических шагов рассмотрения проблемы.

Назовем эти черты общей схемой системного подхода. Чем же различаются системные подходы, предназначенные для решения различным проблем? В первую очередь - способами аналитического сравнения альтернатив. При использовании подхода исследования операций имеется целый класс методов: математического программирования, вероятностные, сетевого планирования и т.д. При подходе анализа систем используется в первую очередь метод стоимость - эффективность.

Рассмотрим подробнее этапы процесса принятия решения.

Подготовка, принятие и реализация решения как процесс управленческого труда менеджера имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей организации.

Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи. В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения делается акцент, можно структуризовать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

1) признание проблемы;

2) формулирование проблемы;

3) определение критериев успешного решения проблемы.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы.

Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки.

В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: т.н. “мозговая атака”: метод выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды в умелом управлении.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:

1) мотивация на поиск;

2) предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

3) свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

4) создание условий для озарения;

5) опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные или неосязаемые измерители.

Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы. В практике управления широко используются такие методы, как: критериальное сравнение Кепнера - Трегое; платежная матрица; дерево целей или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью.

Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги: инвентаризация всех альтернатив; ранжирование выборов в хронологическом порядке; решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости; оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, т.к. в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ. Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта.

В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений. Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит по причине недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт - на прошлых.

Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и, если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это “кабинетный” подход к принятию решения. Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п.

Третья, завершающая стадия, - это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что, если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важно помнить старое правило: “Ничего не происходит, если нет ответственного за действие”. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Однако не так редко можно встретить рецепты по применению общей схемы системного подхода самой по себе. Польза системного подхода в данном случае целиком зависит от черт личности человека, его использующего. Человек с логичным последовательным мышлением может оценить рецепты системного подхода как излишние. Талантливый же, но бессистемно работающий человек может получить большую пользу от присутствия "поручней", которые ведут его от одного этапа к другому. Часто люди, которым очень помогло упорядочение в работе, склонны преувеличивать роль общих рецептов. Они без конца "открывают" их для себя, придавая им почти магическое значение.

Систематизация, введение логических этапов при решении сложных проблем выбора может оказаться полезной для ряда руководителей и консультантов, но она не является универсальным ключом к решению проблемы. Системный подход в настоящее время уже становится инженерным методом, но на наш взгляд, это не соответствует действительности. Но в то же время сам по себе системный подход может принести только пользу и не приносит вреда. Приносит вред его чрезмерное использование как «модного инструмента».

Это особенно опасно при рассмотрении социальных систем (транспортный, городских, производственных и т.д.). Вера во всемогущество системного подхода внушает некоторым аналитикам уверенность, что, зная лишь перечень этапов, они могут успешно решать проблемы, возникающие в самых разных системах. На самом деле даже понятие рациональности в различных системах разное. К системе здравоохранения, например, неприложимы критерии, являющиеся рациональными в системе управления транспортом.

При столкновении же со сложными человеческими проблемами терпит крах и кажущаяся универсальность последовательности этапов. Выявление целей и определение проблем зависит от общей идеи решения, т.е. от выбора одной из альтернатив. Охватывает ли проблема развития туризма в стране вопросы охраны окружающей среды? Да, конечно. А вопросы строительства предприятий, выпускающих туристическое снаряжение, вопросы транспортных потоков летом и т.д.? Мы можем последовательно расширять круг рассматриваемых проблем, пока на основе знаний наших стремлений, возможностей м ресурсов мы не догадаемся поставить всю задачу наиболее рациональным образом. Итак, практические возможности общей схемы (перечня этапов) системного подхода являются достаточно скромными. С другой стороны, представляется весьма ценным образовательное значение идей системного подхода. При формировании мышления могут оказаться полезными идеи последовательного, поэтапного подхода к решению сложных проблем.

2.3 Особенности технологии принятия решения в уникальных ситуациях

При решении проблем выбора в уникальных ситуациях приходится преодолевать ряд существенных трудностей. Многоаспектный характер оценок качества альтернатив. В большинстве случаев оценки качества альтернатив можно приближенно разделить на оценки эффективности и оценки стоимости. Для многих проблем уникального выбора понятия стоимости и эффективности многоаспектны. Прошли те времена, когда оценку эффективности каждой из альтернатив можно было осуществлять по единому денежному критерию. Как правило, для рационального решения необходимо принимать во внимание прямые и косвенные оценки эффективности, оценки с точки зрения внешней среды и побочных явлений.

Денежные оценки эффективности являются лишь одними из многих. То же относится и к оценкам потерь, так как многие потери при реализации альтернатив трудно выразить в деньгах. Принимаемые решения могут существенно влиять на различные группы людей, что увеличивает количество возможных оценок. Во многих случаях необходимо учитывать изменения оценок во времени. Наряду с известной по экономической литературе проблемой учета будущих затрат и выгод все чаще возникают проблемы учета новых типов оценок, которые характеризуют последствия принимаемого решения в разные моменты будущего.

Трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив. Признание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Но чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.

Трудности сопоставления разнородных качеств. Существование разнородных аспектов оценки альтернативы ставит перед руководителем трудные проблемы их сопоставления. Прежде всего, такое сопоставление всегда субъективно и поэтому всегда может быть подвергнуто критике. Крайне трудно, например, найти меру снижения экономической эффективности проекта, эквивалентную определенному уменьшению загрязнения окружающей среды. Эти проблемы усугубляются во много раз при коллективном принятии решений: у каждого из членов коллективного органа, принимающего решения, могут быть разные меры сопоставления разнородных качеств. Одни могут быть заинтересованы в первую очередь в чисто экономических критериях, другие - экологических и т.д.

Проблемы сопоставления разнородных качеств сложны еще и потому, что это - наиболее ответственная задача для руководителя, принимающего решения. Стремление передоверить такое сопоставление экспертам, скрыть его за псевдо объективными моделями равносильно для руководителя отказу от принятия решений.

Субъективный характер многих оценок качества альтернатив. Многие из оценок качества альтернатив можно получить либо путем построения специальных моделей, либо путем сбора и обработки экспертных заключений. Как тот, так и другой способы связаны с использованием субъективных оценок либо специалистов, разрабатывающих модели, либо экспертов. Для проблем уникального выбора надежность подобных субъективных оценок не может быть абсолютной. Даже при полном единодушии экспертов возможен такой поворот событий, когда их оценки окажутся неправильными. Возможно также существование различных моделей либо несовпадение оценок экспертов.

Следовательно, несколько альтернатив могут иметь разные оценки и результат выбора зависит от того, какие из этих оценок будут использованы. Трудность организации работы экспертов. Основным источником информации для оценки альтернатив являются люди, эксперты. Однако получить от них требуемую информацию далеко не просто. Часто от экспертов требуется весьма существенная по объему работа, в то же время лучшие специалисты, как правило, люди занятые, загруженные основной работой. Возникает вопрос о том, каким образом стимулировать их интенсивную, творческую работу по оценке альтернатив. Кроме того, эксперты могут быть пристрастны и отдавать предпочтение какой-либо из альтернатив.

Возможно, наличие прямого или косвенного давления на экспертов с целью изменить их оценки в пользу каких-то альтернатив. Естественно, что руководитель заинтересован в получении по возможности беспристрастной информации. Лицо, принимающее решение, по своему положению в задаче принятия решений стремится найти компетентных экспертов, которые выступали бы в виде беспристрастных измерителей качеств альтернатив. Но так как в ряде ситуаций люди субъективны и пристрастны, а круг лучших экспертов для многих проблем сравнительно узок, то проблема получения надежной информации от экспертов далеко не проста.

Трудности получения полного списка альтернатив. Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но в ней имеется одно существенное предположение, что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

3. Проблема универсальности технологии принятия решений

Нами уже неоднократно упоминалось, что процесс принятия решения - это нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов. И совокупность этих шагов будет различной для каждого вида проблем. Каждый вид проблемы требует своего пути (направления) решения. Однако повседневный объем работы управленца любого уровня не позволяет ему отводить отдельное время для выработки новых направлений действий для каждой проблемы. Именно здесь кроется важность и необходимость использования определенной технологии. Технология позволяет рационально использовать время и ресурсы. Следовательно, потребности в технологиях появляется тогда, когда возникает необходимость в рациональных (с точки зрения эффективности) действиях в управлении социальными процессами.

Совершенно очевидным становится то, что объективно лучшей технологией принятия решения быть не может. В теоретическом смысле, как указывает В.И. Подшивалкина, - "социальная технология - это инструментальная система, являющаяся результатом целенаправленной человеческой деятельности и создаваемая для решения задач в некоторой проблемной области".

Поэтому проблема существования оптимальной, универсальной технологии по принятию решений в нашей работе решается исходя из того, что каждая организация (фирма или предприятие) функционирует в определенной сфере с сталкивается с проблемами, возникновение которых характерно для деятельности в этой сфере. Технологии, позволяющие решать эти проблемы наиболее эффективно, будет являться оптимальной для этой организации.

Другими словами, такие технологии используются в тех случаях, когда необходимо получить вполне определенный результат и невозможно ждать, когда этот результат созреет другим путем, когда существуют временные и ресурсные ограничения, когда проблемные ситуации повторяются. Совершенно иначе обстоит дело с проблемами, требующими новых решений, новых подходов.

В решении таких проблем проявляется талант, умение и способности управленца, так как в этом случае он вырабатывает технологию, используя весь свой запас знаний об известных ему методах, приемах, процедурах, способах принятия решений. Как нами уже отмечалось, необходимость в принятии принципиально новых, инновационных решений часто всего возникает по причине того, что организация вышла за рамки обычной области (сферы) деятельности, столкнулась с родом неструктуризированных проблем.

В этом случае, на наш взгляд, очень удобна классическая схема ППР системного подхода, так как упорядочение этого процесса в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования опробованных технологий. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать различные методы в процессе подготовки и принятия решения. Поэтому в данной работе предлагается технология, являющаяся, на наш взгляд, наиболее универсальной, то есть способной действовать при решении различных проблемных ситуаций.

Основная характеристика этой технологии - рациональность. Как ни сложны внутриорганизационные процессы, над которыми работает управленец, все его действия должны быть сознательными, логичными, рациональными. Как нами уже отмечалось, управленец должен быть рациональными хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить другим логическое обоснование принятого решения. Технология является наиболее рациональным способом воздействия на процесс принятия решения.

От того, как успешно будет преодолен 1 этап, зависит качество принятого в итоге решения. Именно этот этап, на наш взгляд, включает большую (но не основную) часть работы. Управленец сам, или совместно с группой аналитиков, должен определить и охарактеризовать проблемную ситуацию.

Правильно определить проблему - наполовину решить ее. На этом этапе необходимо выяснить, к каком классу относится данная проблема, чтобы определить наиболее соответствующие ей методы решения; симптомы проблемы; выяснить, не возникала ли подобная проблема ранее. Как уже отмечалось, сам ППР - информационный обмен. На этом этапе руководитель и аналитики, учитывая временные ограничения, должны собрать и проанализировать требующуюся информацию.

В случае, если проблема требует немедленного решения, эта операция должна быть сокращена (пусть решение будет неверным, но современным). Но бывают случаи, когда необходимо отдать максимум времени на поиск необходимой информации, и качество решения покроет временные издержки. Таким образом, первый этап играет важнейшую, если не главную роль в технологии.

На втором этапе, на основе полученной информации, выдвигаются варианты решения проблемы. Это самый творческий этап технологии, ответственность за протекание которого полностью возлагается на руководителя. Именно он должен создать творческую атмосферу в коллективе аналитиков. Ранее в работе уже указывались методы, используемые на этом этапе. Самым перспективным из них является метод «мозговой атаки», особенно полезный при необходимости принятия инновационного решения.

На наш взгляд, этот этап должен быть свободным от критериев принятия решения. Возможно даже выдвижение альтернатив, реализация которых практически не осуществима (убыточна). Но на следующем этапе («оценка альтернатив») как раз и должны быть определены критерии принимаемого решения.

Теоретически, этот шаг нерационален, но на практике, при самой оценке альтернатив, вариант решения проблемы, отнесенный к неосуществимым,может получить рациональное объяснение в силу того, что на предыдущем этапе не были учтены факторы, способствующие его реализации. Именно поэтому, определение ограничений для решения должно утверждаться после выдвижения всех альтернатив.

Особенно, это актуально для социальных процессов, отличающихся сложностью и многогранностью. Осуществление выбора альтернативы - самый сложный и ответственный шаг. Это вершина ППР. Лицо, принимающее решение, определяется в направлении действий, должно сложиться представление о стратегии решения проблемы. Учитывая этот факт, технология самого решения проблемы может быть деструктивной, стимулирующей, формирующей или сдерживающей, т.е. в зависимости от выбранной стратегии, решение. Здесь будет уместным проведение эксперимента (если это возможно).

Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор стратегии действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. В действительности, реальная ценность решения становится очевидной после его осуществления. На этом этапе происходит запуск выбранной стратегии в действие. Реализуемая стратегия должна иметь твердую поддержку со стороны тех, кто его осуществляет. Этот немаловажный факт должен быть учтен руководителем изначально. Но, тем не менее, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения.
Полное осуществление решений требует приведение в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Для того чтобы технология эффективно работала в организации, должен осуществляться еще один из ее этапов, а именно - обратная связь. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения, или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Кроме того, от успешного осуществление процесса обратной связи зависит функционирование данной технологии в организации вообще. Таким образом, предложенная технология является оптимизирующей по своему характеру, т.е. направлена на оптимизацию процесса принятия решений в организации. Следует также отметить, что нами был предложен «каркас» технологии, состоящий из ряда последовательных шагов, но фактическое число операций и этапов определяется самой проблемой.

Заключение

Итак, нами был рассмотрен и охарактеризован процесс принятия решений с технологической точки зрения. Подытожим результаты работы:

1. Решение - это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий.

2. Решение - продукт управленческого труда, а его принятие - процесс, ведущий к появлению этого продукта.

3. Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации.

4. В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются технологии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа: определение проблемы, выработка решения, выполнение решения. Любая технология характеризуется наличием прямых и обратных связей между этапами. Процесс не будет завершенным и не сработает технология, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

5. Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя, управленца. Решение может приниматься на различных уровнях управления, руководитель может непосредственно осуществлять выбор альтернативы, а может и возглавлять коллектив руководителей по выработке и принятию решений. Во втором случае часто возникают проблемы координации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования противоречивых интересов. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно более простые проблемы принятия индивидуальных решений. Так, процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы. Таким образом, выдвинутая нами гипотеза подтвердилась. Однако рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

6. Огромную роль играет и имеет основное значение работа консультанта- аналитика. Реальность требует от него сочетания многих качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми. На наш взгляд в предстоящие десятилетия многие т.н. поведенческие науки безусловно сделают шаг вперед. Тогда появится возможность строить намного более эффективные технологии принятия решения. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками которой являются руководитель и аналитики. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: «Гардарика», 2007. - 392

2. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). - М.: «Экономика», 2009. - 201 с.

3. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: «Экономика», 2007. - 249 с.

4. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. - М.: «Прогресс», 2010. - 103 с.

5. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. - М.: «Наука», 2006. - 230 с.

6. Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США. - М.: «Советское радио», 2007. - 301 с.

7. Сиднев С. Принятие решений в условиях неопределенности // Бизнес-информ. - 2006. - № 15.

8. Форрестер Дж. Антиинтуитивное поведение сложных систем.//Современные проблемы кибернетики. - М.: «Знание», 2007, вып. 7.

9. Хилсмен Р. Стратегическая разведка и политические решения. - М.: 2008. - 138 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие управленческого решения, его сущность и особенности, методика принятия, основные этапы. Классификация управленческих решений, их разновидности и характеристика, отличительные черты. Технология принятия и реализации решений в ООО "DROLYA".

курсовая работа , добавлен 08.04.2009


Сущность управленческих решений и их классификация. Процесс разработки, подготовки, реализации и принятия управленческого решения. Методы принятия управленческих решений в физкультурно-спортивной организации. Выбор спортивным менеджером альтернативы.

курсовая работа , добавлен 24.03.2012


Технология подготовки, принятия и реализации решений как процесса управленческого труда руководителя. Единство внешних и внутренних факторов принятия управленческих постановлений. Описание основных требований к проектированию организационных связей.

реферат , добавлен 15.10.2011


Принципы принятия управленческих решений. Этапы рационального решения проблем: диагностика проблемы, формулировка целей, ограничений и критериев решения, определение, оценка и выбор альтернатив, реализация решения. Управленческая деятельность менеджера.

реферат , добавлен 11.10.2013


Определение варианта преодоления проблемной ситуации. Формальное основание принятия эффективных решений. Сравнение альтернатив управленческого решения. Выбор альтернативы. Сравнение альтернатив управленческого решения с помощью информационных систем.

реферат , добавлен 15.11.2008


Процесс принятия решения как системная деятельность менеджера, который подчинен законам управления. Организация этапов процесса: уяснение проблемы, сбор информации, выявление и оценка альтернатив, определение ограничений, критериев и принятие решения.

курсовая работа , добавлен 17.12.2009


Специфические особенности управленческого решения. Структура процесса разработки, принятия и реализации решения. Решения задач целочисленного программирования. Метод ветвей и границы и его применения. Основные элементы системы массового обслуживания.

курсовая работа , добавлен 13.01.2015


Особенности и классификация управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения. Классификация факторов внутренней среды по специализированным функциям.

курсовая работа , добавлен 25.05.2014


Организационные решения. Этапы решения проблем. Методы анализа и решения проблем. Как проводить совещания. Требования предъявляемые к управленческому решению. Технология подготовки, принятия и реализации решения.

реферат , добавлен 28.03.2007


Сущность, специфические особенности и виды управленческих решений, а также факторы, влияющие на их эффективность. Основные этапы процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения в системе менеджмента. Методы контроля и обратная связь.

Управленческие решения

Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений — один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы гостиницы.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческого труда. И хотя каждый из нас в течение дня принимает десятки решений (где пообедать? что купить? и т.д.), принятие управленческих решений существенно отличается от решений, принимаемых в повседневной частной жизни.

Для менеджера принятие решений — постоянная и ответственная работа. Необходимость принятия решений сопровождает все, что делает руководитель гостиницы любого уровня. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях — всей гостиницы, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей успешной деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей. Он включает в себя стадии:

1. выработку и постановку цели;
2. изучение проблемы;
3. выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
4. рассмотрение вариантов решений;
5. выбор и окончательное формулирование решения;
6. принятие решения;
7. доведение решений до исполнителей;
8. контроль за выполнением решений.

В итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. Управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Решения можно классифицировать по разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер более или менее уверен в результатах каждого решения. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, — определить вероятность успеха для каждого варианта решения.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

По сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;
по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;
по сложности: простые и сложные;
по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов реализации решений. Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — движение к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. В запрограммированном решении число альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения принимаются в новых ситуациях. Они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по выбору цели организации, улучшения продукции, усовершенствования структуры и т.п. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Интуитивные решения принимаются менеджером по интуиции («на глазок»). К ним склонны, как правило, менеджеры с большим стажем управленческой работы.

Рациональное решение отличается тем, что не зависит от опыта и стажа работы менеджера. В его основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в гостиничной индустрии.

Применительно к гостиничному комплексу можно выделить следующие критерии классификации управленческих решений:

1. степень структурированности (незапрограммированные и запрограммированные);
2. содержание (юридические, экономические, технические и др.);
3. количество лиц, участвующих в принятии решения (групповые и индивидуальные);
4. уровень управления (высший, средний, низший);
5. количество целей (одноцелевые и многоцелевые).

Принятие управленческих решений

Содержание процесса принятия решения зависит, прежде всего, от сложности возникшей проблемной ситуации. К примеру, не вызовет проблемы, если внезапно заболел сотрудник, которому имеется равноценная замена, но сложной проблема окажется, если на рынке гостиничных услуг изменилась маркетинговая ситуация. В любом случае в процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?

Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации, а также собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

При принятии любого, даже самого простого, решения требуются соответствующие затраты (материальные, социальные и др.). Поэтому менеджер должен, прежде всего, определиться: нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.

Классический же подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

1. определение проблемы;
2. выявление ограничений и определение альтернатив;
3. принятие решения;
4. реализация решения;
5. контроль за исполнением.

Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы — осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Менеджер может узнать о существовании проблемы из личного обзора и анализа информации, общественного мнения, мнения других менеджеров и подчиненных.

Оценка проблемы — установление ее масштабов и природы. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные действия, устраняющие причины этой проблемы. Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения, это исключит в будущем ошибки в принятых решениях.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Речь идет о сравнении достоинств и недостатков каждого варианта решения. Менеджер должен ответить на вопросы: Какова эффективность (экономическая и социальная) решения? Имеется ли внутреннее согласие подчиненного выполнить данное решение? Каковы последствия?

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором варианта решения, потому как для достижения конечных целей принятое решение должно быть реализовано. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. Необходимо разработать план реализации управленческого решения, в котором предусмотреть, кто, когда, где и какими средствами должен решить проблему.

Контроль за исполнением решения. Даже после того, как решение введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как нужно получить информацию о том, по плану ли происходит реализация принятого управленческого решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами.

center-yf.ru

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Статьи

Введение……………………………………………………….….….…3

1 Понятие управленческих решений…………………………………….….5

Понятие управления и управленческого решения……….……..5

Классификация управленческих решений…………….……..…..8

Процесс принятия управленческих решений…………………...11

Методы принятия управленческих решений…………………………..13

Ограничения и критерии принятия решения…………………..….…..15

Заключение………………………………………………………….…....19

Список литературы…………………………………………….….…….20

Введение

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать " центром ", вокруг которого вращается жизнь организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным производством обусловило широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Во всех сферах жизни управление играет огромную роль. Любая организация нуждается в рациональном и эффективном управлении. Организация – составная часть управленческой деятельности, представляющая собой объединение людей и материальных средств для достижения некоторой цели. Главная задача для любой организации – это получение максимальной прибыли.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном, динамично развивающимся мире всё большее значение придают изучению управления, вследствие чего появляется потребность в изучении основ принятия управленческих решений.

Целью исследования является изучение вопросов, связанных с управлением, а также с принятием управленческого решения.

В соответствии с целью исследования были выявлены следующие задачи:

выявить основные этапы принятия управленческого решения;

проанализировать деятельность организации и выявить проблемы;

обоснованно выбрать наиболее рациональное управленческое решение.

1 Принятие управленческих решений

1.1 Понятие управление и управленческое решение

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.(1, с.58-59)

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Стремительно росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей.

Под управлением понимается целенаправленное воздействие субъекта на объект с целью перевода объекта в качественно новое состояние. Субъект – управляющие звено организации. Объект – человек, группа людей, технических средств.

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений.

Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целепологания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Принятие решений – это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения, поэтому они являются его основной «продукцией». Принятие решений – это задача для руководителя, решаемая в процессе управления. В связи с этим знание технологии, методов принятия решений является необходимым элементом профессиональной квалификации руководителя.

Принятие эффективных решений руководителями любого ранга – одно из наиболее важных условий успешного развития организации, ее выживания в конкурентной борьбе, успешной адаптации к изменениям внешней среды.

Управленческое решение - это сознательный выбор одной наилучшей (оптимальной, наиболее предпочтительной) альтернативы (или нескольких лучших из множества всех исходных альтернатив), либо упорядочение выбранных лучших (или всех) альтернатив, которые осуществляет (или утверждает после выработки специалистами проекта - решения) лицо, принимающее решение, в результате анализа альтернатив, исходя из поставленных целей и с учетом ограниченности ресурсов в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных задач организации.

Принятие управленческого решения является адекватной реакцией на сложившуюся в ходе работы объекта ситуацию - проблему.

Понятие «проблема» означает такое состояние объекта управления, при котором какие-либо показатели его функционирования отличаются от запланированных. Проблемная ситуация требует вмешательства в работу системы, которое реализуется путем оказания на объект соответствующего управляющего воздействия.

Проблемные ситуации могут быть:

Стандартными, т.е. имеющими четкие структуру и причинно-следственные связи;

Хорошо структурируемыми, в которых можно выделить отдельные блоки вопросов со своими наборами решений;

Слабо структурируемыми, в которых не прослеживаются причинно-следственные связи в развитии ситуации и нечетко формулируется сама задача принятия решения;

Неструктурируемыми, т.е. не имеющие аналогов ситуации, для которых практически невозможно сформулировать задачу принятия решения.

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение - это поиск, переработка и анализ информации, разработка альтернатив, выбор лучшей из них, утверждение и реализация. Как явление управленческое решение - это план действий, приказ, программа, постановление, устное или письменное распоряжение.

Любое управленческое решение связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает способы воздействия на людей с целью согласования их деятельности. Чтобы успешно воздействовать на подчиненных, руководитель должен четко представлять их интересы и потребности, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги, неформальную структуру рабочих групп. Социальная сущность управленческого решения проявляется в цели.

Экономическая сущность управленческого решения заключается в том, что для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации доход, а ошибочные приводят к убыткам.

Организационная сущность состоит в том, что в процессе разработки и реализации управленческого решения участвуют работники организации. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать должностные инструкции и положения, наделить сотрудников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, обеспечить систему контроля, предоставить необходимые ресурсы и технические средства, постоянно координировать работу.

Правовая сущность управленческого решения проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации управленческого решения может привести к его отмене, а также быть предметом рассмотрения в суде. Чтобы избежать подобных ситуаций, во многих организациях проводятся правовые экспертизы управленческого решения.

Технологическая сущность управленческого решения заключается в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно четко представляют себе объект, на который направлено решение, или используют устаревшую, недостоверную или неполную информацию.(2, с.157-159)

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

Всестороннюю обоснованность решения;

Своевременность;

Оптимальность и гибкость;

Достаточную компетентность руководителей, принимающих управленческое решение;

Согласованность с принятыми ранее решениями.

Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

Теория принятия решений.

Понятие и структура управленческого решения.

3.Сущность, свойства и содержание управленческого решения.

Типология управленческих решений.

Требования к подготовке и реализации управленческих решений.

Формы подготовки и реализации управленческих решений.

Уровни принятия решений.

Теория принятия решений.

Проблема принятия решений имеет универсальный, всеобъемлю­щий характер. Она возникает практически в любой сфере целенаправ­ленной человеческой деятельности и составляет ее принципиальную сущность. Без преувеличения можно сказать, что проблема принятия решений – это центральная проблема управления объектами и особен­но такими сложными, как управление организацией, управление пер­соналом.

Рис. 1.1. Алгоритм выполнения основных этапов научного метода

Эволюция теории принятия решений.

В своем развитии теория при­нятия решений прошла через три стадии.

На первой стадии развивался дескриптивный подход к принятию решений. Здесь усилия ученых были направлены на описание процесса выбора одного из решений человеком в целях определения рациональ­ного зерна, характерного для всякого разумного выбора. В результате проведенных исследований оказалось, что большинство людей действу­ют интуитивно, проявляя при этом непоследовательность и противоре­чивость в суждениях. Положительным аспектом исследований в рамках дескриптивного подхода стало то, что удалось дать достаточно четкий ответ на вопрос, что может и чего не может человек, решая задачу вы­бора.

На второй стадии исследователи разрабатывали нормативный под­ход к принятию решений. Однако и здесь их постигла неудача, посколь­ку идеализированные теории, рассчитанные на сверхрационального человека с мощным интеллектом, не нашли практического примене­ния.

На третьей стадии был развит прескриптивный подход к приня­тию решений. Он оказался наиболее плодотворным, поскольку пред­писывал, как должен поступать человек с нормальным интеллектом, желающий напряженно и систематизированно обдумывать все аспекты своей задачи. Прескриптивный подход не гарантирует нахождения оптимального решения в любой ситуации, но обеспечивает выбор такого решения, которое не заключает в себе противоречий и непоследова­тельностей. Данный подход предъявляет к человеку серьезные требования освоить методы и приемы теории принятия решений, а также предпи­сывает проведение многочисленных вычислений, связанных с реализа­цией этих методов.

Условия, при которых осуществляется принятие решения.

Необходи­мость принять решение возникает при следующих условиях:

■ наличие цели (если цель не поставлена, то необходимости при­нятия решений не возникает);

■ наличие альтернативных вариантов достижения цели (в отсут­ствие альтернатив решение однозначно) - решения принима­ются в условиях, когда существует более одного способа достиже­ния цели, с различными альтернативами могут быть связаны различные затраты и различные вероятности достижения цели;

■ наличие ограничивающих факторов, т.е. факторов, ограничива­ющих выбор, или ограничений.

Ограничивающие факторы мож­но разбить на три группы:

1) экономические (ресурсы) – время, денежные средства, трудо­вые ресурсы, производственные возможности;

2) технические, непосредственно связанные с инженерным ана­лизом и удовлетворением требований к техническим характе­ристикам объектов: габариты, вес, прочность, надежность, точность, дизайн и т.д.;

3) социальные, в том числе и нравственно-этические, которые выражают требования не только социальной целесообразно­сти осуществления той или иной альтернативы, но и высокой нравственности, этики, морали.

Таким образом, задача принятия решения возникает в том случае, когда есть цель, возможны различные способы ее достижения и имеют­ся ограничения.

Решения, типичные для функций управления. Принятие решений от­ражается на всех аспектах управления. Принимать решения – значит находить ответы на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро ме­няющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распо­ряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочис­ленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколь­кими общими, жизненно важными решениями, требующими претво­рения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Решения, типичные для функций управления

Таким образом, реакция менеджера на полученную по каналам связи информацию о наличии проблемы выражается в управленческом решении, в котором определены цель, содержание и методы воздействия на объект управле­ния. Следовательно, решение пронизывает и определяет все последу­ющие действия в управленческом цикле.