Современное состояние антикризисного управления в России. Восстановление платежеспособности и эффективной хозяйственной деятельности. Совершенствование аналитической работы диагностирования финансового состояния ООО "Финансовое агентство "Милком-Инвес".

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ИНСТИТУТ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ И ИНФОРМАТИЗАЦИИ

негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Факультет Заочного обучения

Кафедра Финансов и бухгалтерского учета

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: «Методы финансового оздоровления организации»

(на примере ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест»)»

Выполнил

Городской Илья Юрьевич

Декан Н.Г. Макарова/

Научный руководитель:

к.э.н. Горлов В.В.

МОСКВА 2012г.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Структурная перестройка экономики России, с одной стороны, и открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей, с другой стороны, поставили в сложное финансовое положение большую часть организаций различных организационно-правовых форм. Невозможность выполнить свои обязательства перед бюджетами всех уровней и поставщиками, огромные масштабы неплатежей потребителей продукции привел и к ухудшению финансового положения даже таких недавно процветавших компаний-монополистов, как ОАО «Газпром» и РАО «ЕЭС России». Неплатежеспособность и последующее банкротство организаций все чаще становятся предметом рассмотрения в арбитражных судах.

Менеджеры должны научиться предотвращать кризисные явления и обеспечивать финансовую устойчивость своих организаций.

Антикризисный менеджмент - система управления организацией, имеющая комплексный, системный характер и направленная на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации в организации специальной программы финансового оздоровления, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Проблема антикризисного управления не состоятельной организацией в целях его финансового оздоровления обусловлена природой проводимых в России экономических реформ. Использование института банкротства позволяет улучшить финансово-экономический климат хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых организаций, как инструмент санации экономики в целом является необходимым элементом структурной перестройки не только российской, но и обязательными атрибутами переходной экономики и за рубежом (Германия, Япония в конце 40-х и в 50-е годы) и в России.

В работе выдвигается гипотеза о том, что любая организация может стать банкротом, если она не будет следовать правилам антикризисного поведения, организация не только избежит банкротства, а станет финансово оздоравливаться и развиваться эффективно, если будет следовать плану антикризисного управления: обеспечению условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный, стабильный характер.

Объектом исследования работы является ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест».

Предметом исследования данной работы является система планирования антикризисного управления и финансового оздоровления ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест».

Цель работы состоит в том, чтобы выработать предложения по совершенствованию аналитической работы диагностирования финансового состояния ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест».

Для реализации поставленной цели в работе решены следующие задачи:

- изучено современное состояние антикризисного управления в России;

- приведена методология формирования экономических стратегий антикризисного управления;

- проведена диагностика финансового состояния ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест»;

- рассмотрены методические положения по оценке финансового состояния организаций и установлению неудовлетворительной структуры баланса;

- проанализированы методы планирования финансового оздоровления организаций;

- выработаны предложения по совершенствованию аналитической работы диагностирования финансового состояния ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест».

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

ГЛАВА 1. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ РОССИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Современное состояние антикризисного управления в России

Экономика России уже в течение ряда лет находится в состоянии системного кризиса, глубина и масштабность которого значительно превосходят Великую Депрессию США 30-х годов. В таких условиях особую актуальность приобретает разработка теоретических и практических проблем антикризисного управления применительно к специфике современной российской экономике.

По оценкам Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО России), темпы увеличения количества таких дел могли бы повыситься. Однако этого не происходит. Анализ показывает, что основная причина такого положения состоит не в массовой реструктуризации организаций под условия рынка и не в том, что заработали механизмы конкурентной борьбы. Причина более прозаична: не создана инфраструктура реализации механизма банкротства, модель удаления из экономики неэффективных субъектов хозяйствования, предложенная Законом «О несостоятельности (банкротстве)», не обеспечена рядом организационных, методических и кадровых составляющих.

Неэффективность института банкротства объясняется, с одной стороны, отсутствием методического обеспечения применения процедур несостоятельности, а с другой -- недостатком арбитражных управляющих.

В целом менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод организации в иной режим работы. Ключевая характеристика этого режима -- устойчивое финансовое положение.

Решение именно данных задач находится в центре системы мер, именуемой в зарубежной литературе кризис - менеджментом (crisis-management), а в отечественной литературе -- антикризисным управлением.

Под этими терминами понимают управление, как «совокупность внешних и внутренних воздействий, обеспечивающих на всех стадиях жизненного цикла организации восстановление и стабилизацию ее работы (если она находится в кризисном состоянии) или предотвращение падения роста производства (если организация имеет слабые признаки кризисного состояния.

Вместе с тем при антикризисном управлении необходимо точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведена организация в результате такого управления в целях предотвращения и преодоления кризиса в деятельности организации. Прежде всего, речь идет о состоянии, при котором предотвращается неплатежеспособность и несостоятельность организации. Однако применение краткосрочных антикризисных мер по восстановлению платежеспособности организации или предотвращению его банкротства недостаточно т.к. неплатежеспособность компании может быть и устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, но причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлено до безопасного уровня финансовое равновесие компании, что позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени. Иными словами, антикризисное управление социально-экономической системой должно обеспечивать реализацию бизнес-процессов в режимах, которые не приводят к несостоятельности: предотвращению банкротства организации.

Антикризисные программы в зависимости от комплекса содержащихся в них мероприятий и решаемых в их рамках задач осуществляются в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Всякое антикризисное управление может принести положительные результаты, если оно будет опираться на анализ причин и выявление механизмов развертывания кризиса.

С точки зрения стратегии антикризисное управление должно создать организации условия для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентного преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств, для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и сбыте.

Под критическим будем понимать положение, которое характеризуется ощутимым ухудшением состояния организации и возникновением тенденций, несущих угрозу банкротства.

В первую очередь рассмотрим наиболее острые проблемы, связанные с угрозой банкротства организации; а затем проблемы повышения его конкурентоспособности.

Такие проблемы типичны для организаций, находящихся в двух полярных состояниях:

1) неблагополучном, для которого характерны спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и другие признаки постепенного приближения к состоянию банкротства (таких организаций, по нашим оценкам, в Российской Федерации около 30--40%; это и основном государственные или бывшие государственные организации);

2) процветающем, когда наблюдаются тенденции быстрого роста оборота (2--6 раз за год), с более высоким уровнем жизни работающих, значительными представительскими расходами (это в основном коммерческие торговые и производственно-торговые фирмы, возникшие, как правило, за последние 3--5 лет).

Типичные признаки критического состояния таких организаций следующие:

1) снижается рентабельность, кредиты в основном направляются на погашение процентов и возврат взятых ранее кредитов (фирма попадает в кредитную ловушку);

2) все чаще возникают накладки, срывы поставок клиентам, руководство с трудом может объективно оценить состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое неблагоприятное событие может создать реальную угрозу банкротства.

В первом случае основными причинами, приводящими к критическому положению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления перестроиться на рыночные условия, отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов.

Главные причины во втором случае -- болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности (например, холдинга, финансово-промышленной или другой группы); неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от «дикого» ненасыщенного рынка с большой маржей, когда рентабельность составляла десятки, а то и сотни процентов, к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело уже не только и не столько удача, сколько система и устойчивое развитие.

Иными словами, финансовое неблагополучие -- это результат неэффективного управления организацией и непрофессионального менеджмента.

Возникает вопрос: что и как нужно делать организации, чтобы выйти из критического состояния?

Ответ на вопрос «что делать?» в общих чертах известен: привлечь квалифицированные кадры, способные эффективно работать в условиях переходной экономики, использовать зарубежный опыт работы в рыночных условиях, пригласить профессионалов-консультантов и т.п. и решить в комплексе («под ключ») все проблемы организации, начав с совершенствования системы управления.

Однако при реализации этих очевидных мер возникают серьезные трудности. Где взять необходимые кадры? Их регулярная подготовка только начинается; взять со стороны удачно проявивших себя практиков почти нереально.

В таком положении приходится рассчитывать в основном на свой, уже имеющийся персонал и организовывать его обучение и переподготовку, начиная с руководства и заканчивая созданием необходимой «критической массы» -- команды, способной достаточно эффективно решать реальные проблемы.

Зарубежный опыт накоплен в других условиях (равновесный рынок, менталитет нескольких поколений, проживших в рыночных условиях и пр.) и потому примененный сразу и «один к одному» (например, почерпнутый из переводных книг или от зарубежных консультантов) скорее всего не даст положительного эффекта, а может дать и отрицательные результаты. Необходима его адаптация к российским условиям, которая организациям не под силу.

Понятно, что в обозримом будущем придется жить в основном своим умом, постепенно используя в адаптированном виде и зарубежный опыт. Соответствующие рекомендации могут быть подготовлены совместно российскими и зарубежными исследователями и преподавателями; результаты необходимо испытать на «пилотных» объектах и тиражировать для общего использования.

Безусловно, необходимо привлекать консультантов. Однако зарубежные консультанты часто не могут адекватно воспринимать своеобразную российскую действительность, а стоимость их услуг недоступна большинству организаций. Российский же консалтинг только начал развиваться и пока не способен массово решать весь комплекс проблем организаций.

Как показывает практика, большая часть консалтинговых фирм узко- специализирована и может предоставлять только отдельные услуги. Например, сотни фирм квалифицированно автоматизируют бухгалтерию, менее десятка осуществляют финансовое планирование на уровне мировых стандартов и лишь единицы способны поставить и бухгалтерский, и управленческий учет, необходимый дли принятия решений руководством, и финансовое планирование, а также согласованно автоматизировать и использовать их как единую финансовую систему, интегрированную с анализом материальных потоков, и пр. Для преодоления реальных проблем организаций этого мало: их нужно решать в комплексе, с ориентацией на конечный результат, иначе отдача отдельных подсистем многократно снижается.

Речь идет о необходимости объединять усилия некоторых специализированных консалтинговых фирм, создавая группы, способные предоставить клиенту комплекс услуг, решающих его проблемы «под ключ» (именно такой опыт описывается далее). Все это относится к сфере консалтинговых услуг как к элементу инфраструктуры антикризисного управления.

В настоящее время в России рациональное поведение определяется двумя условиями:

1) массовое и быстрое (за полгода -- год) решение реальных проблем организациями возможно в основном самостоятельно, при использовании в качестве пускового механизма помощи консультантов, способных объединиться и дать комплексные рекомендации, в том числе с учетом адаптированного зарубежного опыта;

2) ключевую роль при этом должно играть стартовое целевое переобучение руководителей верхнего и среднего уровня и создание в организациях работоспособных команд.

Подобная постановка вопроса означает не столько спасение утопающих руками самих утопающих, сколько необходимость правильно поставить обучение: как говорят в Китае, если человеку дать рыбу, он будет сыт один раз, а если его один раз научить ловить рыбу, то он может быть сыт всю жизнь.

Анализ статистических материалов, а также публикаций в периодической печати и других источниках показывает, что 85--90% российских организаций и современных условиях имеют потенциальные возможности повышения эффективности работы как минимум на 20--30%, достаточные для преодоления негативных тенденций и самостоятельного перехода из критического состояния в конкурентоспособное; вопрос только в том, как реализовать этот потенциал.

Для преодоления кризиса необходимо комплексное, взаимосвязанное решение проблем организации с координированным использованием широкого спектра услуг управленческого консультирования, разработки и сопровождения проектов изменений, формирования в организации работоспособной команды, включая обучение руководства и персонала.

Чаще всего ощущение близкого кризиса и понимание необходимости принятия неотложных мер (экспресс-диагностика, санация) возникают у организации слишком поздно, когда до краха остаются считанные месяцы. Поэтому обычно, сначала требуется быстро провести крупные изменения, притормаживающие негативные процессы, не дающие попасть из критической ситуации и необратимую; затем предпринять действия, позволяющие преодолеть тенденции и перейти к устойчивому конкурентоспособному развитию (в первую очередь за счет выявления и активного использования имеющихся резервов, затем за счет создания механизмов, инициирующих рост потенциала, обеспечивающего инновационное развитие).

Анализируя ситуацию в российских организациях, которым банкротство непосредственно пока не грозит (по оценкам, они составляют 50--60%), необходимо отметить, что их положение в большинстве случаев неустойчиво и под влиянием часто возникающих внешних неблагоприятных факторов легко может перейти в критическое. Чтобы избежать этого, нужен комплекс мер, не только позволяющих достичь первоочередной цели -- стабилизации, но и дающих запас рентабельности, конкурентоспособности и пр. для обеспечения устойчивости и создания базы для укрепления «тылов» и дальнейшего эффективного развития.

Среди таких организаций в более выгодном положении оказываются фирмы (их около 10%), руководство которых уже поняло опасность отставания развития системы управления от роста объемов производства и осознало необходимость использования цивилизованных рыночных методов, полезность всесторонней и многовариантной проработки управленческой стратегии и тактики, концентрации сил перед очередным серьезным шагом, связанным, например, с расширением рынка, подписанием серии выгодных, но рискованных контрактов.

Для достижения необходимых результатов (сначала ближайшей цели выживания, а затем долгосрочной цели -- конкурентоспособности и прибыльного развития) приходится использовать весь комплекс возможностей, выбирать наиболее эффективные направления деятельности и проекты.

Анализ российского опыта реструктуризации бизнеса показывает, что 80-- 90% успешного результата дают крупные, стратегические изменения структуры ассортимента выпускаемой продукции и (или) услуг, кардинальные изменения системы управления, создание, как правило, заново эффективной финансово-экономической системы и основательной переподготовки управленческого звена и т.п.

По сути дела, речь идет о выработке и реализации новой стратегии развития и функционирования организации, включая создание на перспективу правил и механизмов непрерывного своевременного отслеживания внешних и внутренних изменений, оперативного и эффективного реагирования на них.

Выделяя главное, можно следующим образом обобщить особенности рассматриваемых проблем.

1. Ключевым фактором успеха является способность (особенно в случае угрозы краха) концентрации ресурсов и усилий всех подразделений организации на комплексном решении проблем, обеспечивающем получение общего позитивного конечного результата за минимальные сроки. Такое положение обусловливает необходимость перехода на технологии управления по результатам (различные варианты таких технологий известны за рубежом, но в отечественных условиях требуется их конкретизация и существенная доработка).

2. Основной вклад в результат дают крупные, стратегические изменения в работе и развитии организации. В связи с этим в качестве методологической основы координации инновационной деятельности подразделений полезно применять методы стратегического планирования и управления, принятые в мировой практике, но пока почти не используемые в российских организациях.

3. Ключом к рабочей методике являются комплексный, системный подход, технология управления по конечным результатам, применение методов стратегического планирования и управления и другие рациональные методы и подходы.

Это не означает, что нужно отменить апробированную структуру антикризисного управления. Поэтому необходимо помнить, что в классической схеме данного вида управления реализуются следующие функции:

1) анализ внешней среды и потенциальных конкурентных преимуществ организации. Результаты анализа служат базой для альтернативного выбора стратегии развития организации по критерию финансового состояния;

2) диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах организации, осуществляемая на основе комплексного анализа текущего финансово-экономического состояния организации. Выбор методов и направлений анализа определяется необходимостью поиска эффективных способов финансового оздоровления организации;

3) бизнес-планирование финансового оздоровления организации с учетом основных аспектов реструктуризации организации в целом, а также дебиторской и кредиторской задолженности. В бизнес-плане предусматриваются показатели, по которым целесообразно отслеживать текущее состояние дел;

4) организация процесса антикризисного управления как упорядочение и согласование всех процессов, происходящих в организации, а также выполнение мероприятий, предусмотренных бизнес-планом, и их ориентация на цели финансового оздоровления;

5) обеспечение контроля в форме систематического наблюдения за выполнением запланированных мероприятий, своевременное фиксирование отклонений фактических показателей от плановых для оперативной корректировки.

В модели государственного регулирования процессов санации экономики особое внимание уделено организационно-правовым аспектам действия механизма антикризисного управления банкротством организаций на уровне национальной экономики. Для уровня организации рассмотрены методологии решения ключевых вопросов управления в кризисных режимах, в первую очередь реструктуризация бизнеса, поиск его эффективных форм в российских условиях. Особое внимание уделено вопросам управления процессами реструктуризации бизнеса для адаптации к условиям конкурентного существования. Кроме того, предложена модель управления персоналом в кризисных ситуациях, прежде всего организационного поведения в условиях кризиса и активизации творчества работников по выходу из кризисных ситуаций.

Сложившаяся практика антикризисного управления, базирующаяся на Законе о банкротстве, характеризуется рядом положительных и отрицательных моментов. На государственном уровне -- это статистика оздоровления экономики, уточнение места и роли Закона в системе правовых рычагов регулирования рыночной экономики России. На уровне хозяйствующего субъекта -- это проблемы, сдерживающие процедуры оздоровления. К их числу относятся не только несовершенство и не системность инструментария, применяемого антикризисными управляющими, но и неурегулированность отношений акционеров и управляющих. Помимо этого, встречаются неоднократно описанные в специальной литературе случаи злоупотреблений со стороны антикризисных управляющих, что вызывает негативную реакцию в обществе.

Предварительно можно выделить следующие направления упорядочения отношений в процессе антикризисного управления:

организация процедуры управления проблемной организацией;

формирование методов управления, применяемых в этом режиме работы организации;

привлечение профессиональных общественных организаций для обеспечения эффективного контроля за деятельностью управляющего.

1.2 Методология формирования экономических стратегий антикризисного управления

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают необходимость разработки в организациях стратегий антикризисного управления, в которых должны найти отражение два важнейших методологических аспекта:

1) отражение сути антикризисного управления в организации;

2) выделение характерных тенденций.

Антикризисное управление представляет собой процесс преодоления кризисного состояния организации, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного характера.

Антикризисное управление проводится по следующим направлениям:

· выделение приоритетных подходов в хозяйственной деятельности, т.е. своеобразных точек роста, которые способствуют повышению деловой активности;

· обоснованное прогнозирование ресурсного обеспечения;

· определение качественных и количественных критериев оценки проводимой работы, а также возможности внесения корректив в действия, осуществляемые в организации.

В осуществлении антикризисного управления можно выделить следующие векторы.

1. Управление на базе всестороннего контроля над исполнением принимаемых решений. Деятельность организации, находящейся в кризисном состоянии, на этом направлении нацелена на отработку (реакцию) свершившихся событий, т.е. обеспечивается реактивная адаптация организации. Согласно традиционному подходу, принятому в менеджменте, будем считать, что основной целью организации является выживание. Важнейшее свойство, которым оно должно обладать -- адаптация к изменяющимся внешним условиям (падение сбыта, появление новых технологий и пр.), а также резистенция к последствиям повторяющихся внутренних конфликтов и нарушений исполнительной дисциплины.

2. Управление на основе прогнозирования изменений, которое реализуется с помощью стратегического планирования. В системе антикризисного управления стратегическое планирование понимается как процесс определения стратегических целей и выработки путей их достижения при следующих условиях: систематическом обновлении ассортимента выпускаемой продукции; периодической реорганизации организации; возможном снижении объема продаж и прибыли. Как результат конкурентной борьбы стратегическое планирование позволяет составить обоснованный прогноз производственной деятельности, обеспечить эффективную обратную связь с потребителями, высокую готовность персонала к активной деятельности, а также сокращение издержек производства и обращения.

3. Управление на основе оперативных решений, в том числе в аварийных и других ситуациях, требующих незамедлительного вмешательства для достижения стратегических целей. Основными методами такого управления являются организационные изменения, в том числе совершенствование структуры, переподготовка работников и их ротация, иными словами, изменение организации в соответствии с динамикой внешней среды как необходимое условие достижения стратегических целей.

В рамках данного направления стратегического менеджмента эффективность достижения целей организации, но многом связывается с поиском рационального соотношения централизации и децентрализации в организации управления. В корпорациях с централизованной системой управления проблемы решаются путем выбора операционных правил для всех членов организации и в убеждении или принуждении сотрудников к выполнению этих правил.

Опыт российских организациий показывает, что в условиях децентрализованного управления проблема обеспечения эффективного исполнения каких-либо правил не может быть решена одним лишь административным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а также венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасчетов и распределения ресурсов.

На практике антикризисное управление заключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и сбыте. В организациях, подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направленных, прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие организации и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее организацию к достижению намеченных целей.

Исследованию содержания и роли экономической стратегии организации посвящены многие научные отечественные и зарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как система долговременного распределения ресурсов, дающая представление о будущем положении компании на рынке.

Главными компонентами экономической стратегии финского менеджмента выступают широта охвата интересов разных взаимосвязанных групп, рациональное использование ресурсов на основе оригинальных навыков, увязка различных интересов в условиях конкуренции, взаимодействие с окружающей средой.

В американском менеджменте стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. При этом выделяется портфельная стратегия, которая связывается с управлением собственностью (ее приобретением и продажей), и деловая стратегия, цель которой -- достижение конкурентных преимуществ.

Таким образом, стратегия организации определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать организацию к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.

Отсутствие единого взгляда на понятие экономической стратегии обусловлено особенностями национальных рыночных отношений, а также уровнем их регулирования со стороны государства. Анализ российской практики хозяйствования с этой точки зрения позволяет выделить специфические моменты антикризисного управления.

На основании изучения практики более 30 устойчиво работающих хозяйствующих субъектов были выделены следующие элементы экономической стратегии промышленного хозяйствующего субъекта.

1. Стратегия промышленного хозяйствующего субъекта как процесс целенаправленного развития, который предполагает: постановку обоснованных целей и задач; выделение определенных принципов действий (сбалансированность, системный подход, рациональность); приоритетность действий (выделение значимых проблем и их ранжирование).

2. Направления работы по достижению целей хозяйствующего субъекта (основные составляющие экономической стратегии):

· поиск новых рынков;

· разработка новой продукции;

· обеспечение высокого качества товаров;

· улучшение сервиса;

· разработка и внедрение новых технологий;

· приобретение и рациональное использование природных ресурсов;

· обеспечение роста производства;

· эффективное продвижение товара на рынке;

· обеспечение роста прибыли в плановом периоде.

3. Основные вопросы разработки экономической стратегии:

а) в области маркетинга:

· сегмент рынка, на котором должны быть сконцентрированы усилия;

· ассортимент и качество продукции;

· распределение ресурсов на стадии продаж;

· ценовая политика;

б) в области производства:

· необходимый уровень производства;

· покупка комплектующих или их собственное производство;

· срок запасов материальных ресурсов;

· политика набора или обучения персонала;

в) в области финансов:

· объем текущих и капитальных затрат;

· сроки и направления инвестиций;

· источники финансирования;

г) в области инновационной деятельности:

· направления исследований;

· сроки и характер проведения изменений в продукции.

4. Основные этапы разработки стратегии:

а) анализ результатов деятельности хозяйствующего субъекта за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, равной периоду действия стратегии (это дает возможность определить приоритеты в развитии);

б) анализ портфеля продукции, который включает:

· определение ориентации товарной массы на потребителя (позиционирование выпускаемой продукции);

· определение конкурентоспособности продукции по качеству, издержкам, сервису;

· определение уровня рентабельности по каждому виду продукции;

· прогнозирование объема выпуска продукции на основе вероятностного подхода;

в) выработка концепции организационных изменений в организации;

г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также последствий принимаемых стратегических решений.

5. Условия действенности стратегии:

· охват всех сфер деятельности организации;

· согласованность с внешними обстоятельствами;

· согласованность с ресурсными возможностями;

· учет миссии организации;

· практичность и реализуемость решений.

6. Стратегические принципы:

· не нарушать сложившегося в организации равновесия;

· планировать изменения;

· уделять главное внимание инновациям;

· каждый день создавать условия для будущей деятельности.

Основные трудности, возникающие перед руководителями хозяйствующего субъекта, при разработке и реализации стратегии, сводятся к следующему:

1. Изменение стратегии может разрушить сложившийся в организации тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.

2. Применение новых способов достижения выживаемости на рынке может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой продукции и не учтенных ранее в экономической стратегии.

3. Недостаточно глубокий анализ внешней и внутренней среды организации может усилить негативные последствия неверных стратегических решений.

Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий.

1. Необходимо опираться на высококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических решений требует высокопрофессиональных кадров.

2. План реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность. Четко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбор темпа. Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп, необходимо выдерживать его до определенного рубежа.

3. Большое значение имеет обеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.

4. Существенным моментом в управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижения цели является мотивация персонала. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо вознаграждается.

5. Неопределенность, в которой проводится стратегия, порождает множество новых непредвиденных вопросов, являющихся причиной групповых конфликтов. Важно конструктивно решать возникающие конфликты. Для этого нужно придерживаться следующей эффективной линии поведения: когда давление со стороны коллег или групп особых интересов достигает крайней степени, побольше задавать вопросов. Такое поведение обеспечивает результативность процесса осуществления стратегии перестройки организации.

Исходя из изложенного, процесс стратегического менеджмента промышленного хозяйствующего субъекта представим схемой, приведенной на рисунке 1.1. Выявлению тенденций при выработке экономической стратегии промышленного хозяйствующего субъекта способствует применение следующих методов:

· классификация по характерным признакам;

· составление двухмерных матриц;

· метод логического квадрата.

В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения хозяйствующего субъекта на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение организации внутри отрасли;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Процесс стратегического менеджмента

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если организации не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда организация нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.

Основной идеей механизма банкротства является ликвидация нерентабельных производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного сворачивания производства, когда организации не может в дальнейшем вести бизнес.

При анализе деятельности организации, оценке перспектив возникновения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотношение данных четырех типов стратегий.

Необходимо отметить, что первые три типа в рассмотренной классификации отражают деятельность, ориентированную на прогресс. Его формами могут быть улучшение положения на рынке, усиление положения в отрасли, переход на рынки других товаров или их комбинация. Для данных типов стратегий характерно одно обязательное условие поведения организации и менеджера -- активность в области основной деятельности, т.е. поиск новых способов упрочения положения на рынке. При этом предполагается постоянное улучшение положения по двум основным направлениям: наращивание темпов накопления собственных средств, для последующего стратегического маневра или углубления связи с устоявшимися категориями потребителей и улучшении своего положения на рынке. Кроме того, необходимо обеспечивать постоянный контроль за новыми разработками для ускоренного освоения достижений науки и техники в производстве товаров и получения коммерческого результата.

Итак, одна из качественных составляющих развития -- сокращение производства или стратегия ликвидации. Чаще всего данная стратегия распространяется на отдельные товары или производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризацией организации. Это понятие будем отождествлять с процессом освобождения организации от низкорентабельных производств и создания потенциала для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотренных ранее стратегий.

В чистом виде сворачивание (ликвидация) применяется крайне редко. Процессы сворачивания и роста организации в рыночной системе хозяйствования взаимосвязаны и взаимозависимы. Такое управление можно представить как целенаправленное комбинирование четырех стратегий, выполняемое менеджером для обеспечения стабильного развития. Отметим, что искусство менеджмента и заключается в составлении такой композиции в соответствии с изменениями внешней среды, прогнозом их развития (маркетингом), а также управленческими возможностями организации. Ошибочность оценки подобных процессов, недостаточная искусность менеджера ведут к неуправляемости процесса стабильного развития и хаотичному развитию ликвидационных процессов, превалированию стратегии сворачивания над стратегией развития, результатом чего является банкротство. Другими словами, банкротство в терминах рассмотренных стратегий -- это увеличение в деятельности организации удельного веса стратегии ликвидации за счет сокращения сферы действия стратегии развития.

Представляя управление организацией как процесс целенаправленного перевода социально-экономической системы в желаемое состояние, определим это состояние в координатах «развитие -- сворачивание».

Состояние 1 -- активное развитие: борьба за положение в новом секторе рынка, активное поведение на рынке, успех в конкурентной борьбе за своего потребителя. Это состояние характеризуется высоким удельным весом стратегии развития и низким удельным весом стратегии сворачивания.

Состояние 2 -- стабильное развитие: устойчивое положение на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т.е. расширение высокорентабельных производств происходит параллельно и скоординированное со сворачиванием низкорентабельных производств.

Состояние 3 -- реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концентрации на перспективных рынках, углубленной работе с потребителем и переходе к новому товарному ряду. Иными словами, в этом состоянии создается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого состоянием 1. Цели и направления реструктуризации определяются маркетинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента -- с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сворачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным весом.

Состояние 4 -- банкротство: неуправляемые процессы потери позиций на рынке, разрыв отношений с потребителем, резкое ухудшение сбыта, недостаток средств на освоение новых направлений деятельности (венчурных проектов). Это состояние характеризуется резким увеличением доли стратегии сворачивания при одновременном сокращении до нуля доли стратегии развития, т.е. все процессы, определяющие деятельность организации, перестают быть активными, протекают вяло или останавливаются.

Схема перехода из одного состояния в другое в координатах «развитие сворачивание» приведена на рисунке 1.2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 Смена состояний организации

Проведенный анализ состояния организации позволяет сформулировать основную задачу антикризисного управления. Это организация стабильного процесса последовательной смены состояний 1--2--3--1. Сложность управления определяется воздействием внешней среды, с учетом которого необходимо обеспечить стабильность данного процесса. Особенностями внешней среды в системе рыночного хозяйствования являются:

· взаимосвязанность ее факторов, влияющих на деятельность организации;

· сложность и количество факторов, на которые организация должна реагировать (их вариантность);

· подвижность среды, которая понимается как скорость, с которой происходит ее изменение;

· неопределенность, которая рассматривается как функция количества информации о конкретном факторе, которой располагает организация, а также степень уверенности в ней.

Стабильность одного из трех состояний организации обеспечивает менеджер посредством грамотно выбранных и последовательно реализуемых стратегий менеджмента и, в частности, маркетинга. Поддержание устойчивого баланса процессов управления является необходимым условием осуществления стратегии продукта -- товара и в конечном итоге успешности поведения на рынке. Задача менеджера осложняется тем, что недостатки в ситуационной оценке факторов, не достижение баланса указанных процессов могут вызвать «скоротечный» неуправляемый переход каждого из состояний 1 --3 в состояние 4 -- банкротство. Особого внимания и профессионализма требует управление переходом из состояния стабильного развития в состояние реструктуризации. Решение о формах и способах перевода организации в состояние 3 менеджер принимает в условиях неопределенности, следовательно, вероятность оказаться в состоянии банкротства очень высока. На рисунке 2 принятие решения о переходе в состояние 3 обозначено точкой изменения существующей глобальной стратегии. Такое название позволяет выделить эту стратегию из четырех стратегий, рассмотренных выше и отличающихся больше «техническим» содержанием.

1.3 Финансовые потоки в условиях антикризисного управления

В мировой экономической науке имеют место два уровня разработки антикризисного управления экономикой применительно к макроэкономике и микроэкономике.

В современной российской экономике развитие антикризисного управления на микроуровне упирается в развитие антикризисного управления на макроуровне.

Самая злободневная проблема российской экономики -- неплатежи. Продолжающийся кризис платежных отношений в широком смысле (в том числе проблема взаимоотношений с бюджетом) остается главной угрозой возобновления спада в экономике и препятствием для начала устойчивого экономического роста.

Неплатежи обусловлены многими макро- и микроэкономическими причинами. К числу макроэкономических причин неплатежей относится неуравновешенность спроса и предложения. Для восстановления баланса необходим соответствующий ценовой механизм. При неплатежах фактические цены снижаются и организации не получают того, что заложено в расчетах. Вследствие этого рабочие не могут полностью получить заработную плату, хозяева -- прибыль, а государство -- налоги.

Перечислим и другие причины возникновения кризиса, обусловленные перекосами в государственной политике регулирования экономики:

· накопление отсроченной инфляции (девальвация, объем внутреннего и внешнего долга и т.д.) в таких масштабах, какие экономика страны не в состоянии обслужить;

· неоправданно низкая доля накопления, т.е. государство живет не по средствам, проедая доходы будущих поколений;

· спекулятивный характер фондового рынка, не отражающий реальное состояние экономики;

· отсутствие государственной программы экономического роста и развития промышленного производства;

· непродуманная фискальная политика.

К числу микроэкономических причин отнесем различные формы слабого менеджмента. Известно, что жизнеспособность организации определяется долей денежных средств от основной деятельности в источниках наличности. Но поскольку организация не в состоянии обеспечить такой уровень наличности, чтобы покрывать текущие расходы, руководство вынуждено прибегать к краткосрочным кредитам. Ухудшает финансовое положение организации и пассивное поведение на рынке. Если организация не предпринимает серьезных шагов для завоевывания новых рынков, то при постоянном сворачивании старых рынков это означает сокращение объемов сбыта. Когда уменьшение объема продаж приобретает значительные масштабы, это свидетельствует о резком уменьшении рыночной доли предприятия. Иными словами, пассивность в поведении на рынке имеет следствием резкое ухудшение стратегических позиций, необходимых для расширения основной деятельности организации.

Кроме того, отсутствие диверсифицированного подхода к подбору поставщиков и работе с ними не способствует стабильной работе организации. Так, на практике многие российские организации ориентируются на работу с одним поставщиком как по причине сложности организации параллельной работы с несколькими поставщиками, так и в силу большого разброса цен из-за их неравно удаленности. Неумение или нежелание решать проблему поставок подрывает рыночную позицию организации.

Отмеченные недостатки в управлении поведением организации на рынке вызывают, как показывает практика, сокращение объема выпуска продукции и соответственно объема реализации. Следствием такой динамики является уменьшение оборотных средств. Более того, если очистить от влияния инфляции суммы поступлений за реализованную продукцию, то проявляется тенденция снижения месячного объема продаж.

Уровень жизнеспособности организации во многом зависит и от нормативной базы, определяющей учет и устанавливаемой на государственном уровне. Так, изменение стоимости и структуры основных фондов организации оказывает негативное влияние на процесс ценообразования. За счет величины амортизации, включаемой в себестоимость продукции, независимо от организации хозяйственным субъектом действий растет цена продукции.

Анализ работы ряда сибирских организаций показал, что основными статьями задолженности являются расчеты по товарам, работам и услугам, а также расчеты с бюджетом. Последняя статья составляет около половины долгов организации. Значительная часть задолженности -- долги перед фондами социального страхования и обеспечения. Изменения, произошедшие в структуре пассива баланса, свидетельствуют о необходимости срочных решений по обеспечению роста оборотного капитала и положительного потока денежных средств от основной деятельности. Подобные решения в сфере установления нормативов учета принимаются на уровне государства и способны изменить степень жизнеспособности многих организаций в относительно короткие сроки. Помимо рассмотренных условий хозяйствования можно выделить и ряд других, свойственных рыночной системе хозяйствования. Так, работа в условиях инфляции определяет возрастание роли управления денежными средствами: с одной стороны, необходимо выгодно вкладывать обесценивающиеся деньги в ликвидные запасы, а с другой -- денежные средства должны обеспечивать нормальную работу организации. Золотая середина в рассмотренных процессах противоположной направленности достигается накоплением опыта хозяйствования, которого многие российские руководители еще не имеют.

Следствие рассмотренных негативных явлений -- нехватка оборотных средств, для возобновления производства. В этих условиях привлечение внешних займов представляется вынужденной мерой, позволяющей быстро исправить текущее состояние. Вместе с тем решение сегодняшних проблем, таким образом, предполагает не менее активную работу руководителей организации над изменением стратегии хозяйствования на рынке. В противном случае обращение к кредитным ресурсам для пополнения оборотных средств чревато в будущем тяжелыми последствиями -- неплатежами и даже банкротством организации.

Итак, причины неплатежей российских организаций в современных условиях подразделяются на две группы. В первую входят недостатки в государственном управлении экономикой, в определении условий хозяйствования предпринимателя, хозяйствующего субъекта и недостатки в управлении предприятием в условиях рынка. Вторую группу причин можно обобщенно охарактеризовать как слабый менеджмент. Вместе с тем проблемы антикризисного управления организации -- это в основном проблемы менеджмента, а значит, решаются они в зависимости от профессионального уровня антикризисного управляющего и уровня грамотности предложенной программы финансового оздоровления организации. Именно низкий уровень управления служит основной причиной кризисного состояния большей части российских промышленных хозяйствующих субъектов, являющихся основными плательщиками налогов. Таким образом, решение проблемы налоговых неплатежей напрямую связано с осуществлением антикризисного менеджмента организации.

Особо отметим различия в понятиях «антикризисное управление» и «антикризисное регулирование».

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности организаций - должников называется антикризисным процессом. Мировой опыт показывает, что антикризисная деятельность в условиях рыночной экономики -- процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Антикризисное управление -- применение антикризисных процедур на микроуровне к конкретной организации.

Антикризисное управление на микроуровне экономики, т.е. применительно к отдельной организации, получило широкое распространение в зарубежной экономической науке и практике, причем в двух аспектах: а) в качестве системы мер реального и финансового оздоровления кризисной организации; б) в виде специфического арбитражного процесса по делу о банкротстве неплатежеспособной организации.

Антикризисное управление направлено на отношения, складывающиеся на уровне организации при применении реорганизационных или ликвидационных мероприятий. Антикризисное управление осуществляется по специальной программе при использовании определенного набора административных методов. Чаще всего такое управление реализуется специальными руководителями.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации. Как мы уже говорили, они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновении сложностей с ее сбытом, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам.

Реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла организации: в условиях резкого спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью организации.

Подобные документы

Особенности и задачи финансового оздоровления организации. Анализ структуры актива и пассива баланса, расчет и оценка основных коэффициентов, характеризующих финансовое состояние ООО "Рольф-Восток". Стратегия бизнес-планирования финансового оздоровления.

дипломная работа , добавлен 02.06.2011


Анализ ОАО "Желдормаш": современное состояние, показатели производственно-хозяйственной деятельности, финансовое состояние. Характеристика показателей ликвидности и платежеспособности предприятия, совершенствование организационной структуры экономики.

контрольная работа , добавлен 24.06.2012


Стратегия и тактика в антикризисном управлении. Методика анализа финансового состояния организации. Анализ эффективности финансовой деятельности предприятия ООО "Агат". Оценка платежеспособности и устойчивости баланса, пути финансового оздоровления.

дипломная работа , добавлен 23.11.2011


Задачи финансового оздоровления сельскохозяйственной организации: предотвращение ликвидации, реструктуризация задолженности, восстановление платежеспособности, обеспечение долгосрочной финансовой устойчивости. Пути выхода сельского хозяйства из кризиса.

курсовая работа , добавлен 21.08.2010


Цели, задачи и принципы финансового состояния предприятия на примере ООО "Модуль", предложения по развитию его деятельности. Информационные источники и методы финансового анализа. Показатели ликвидности и платежеспособности, финансовая устойчивость.

курсовая работа , добавлен 18.09.2013


Финансовое состояние как объект анализа, его цели и задачи. Анализ финансового состояния, платежеспособности, финансовой устойчивости. Показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия. Оценка имущественного положения организации.

курсовая работа , добавлен 10.05.2016


Финансовое оздоровление как основа стратегического развития коммерческой организации. Инструменты выявления неблагополучной ситуации в экономике организации, диагностика и методика оптимизации финансового состояния на основе управления ликвидностью.

дипломная работа , добавлен 16.10.2010


Дополнительные возможности для восстановления платежеспособности. Максимальный совокупный срок финансового оздоровления и внешнего управления. Реструктуризация задолженности организации-должника. Ходатайство о введении финансового оздоровления.

реферат , добавлен 25.09.2006


Сущность финансового состояния и его основные характеристики. Показатели ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости. Рекомендации по улучшению финансового состояния ЗАО "ЭРС-Эксклюзив", оценка экономической целесообразности их внедрения.

дипломная работа , добавлен 08.10.2015


Рассмотрение финансового состояния предприятия с позиции кредитной организации. Роль и место финансового анализа в рыночной экономике. Рейтинговая оценка финансового состояния. Анализ активов и пассивов, финансовой устойчивости, ликвидности баланса.

Особенности распределения прибыли в акционерных обществах.

Порядок распределения прибыли акционерных обществ определен ФЗ от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах"

Распределение прибыли в акционерном обществе осуществляется в соответствии с нормативными документами, разработанными при создании коммерческой организации, которые должны быть выполнены на основании действующего законодательства РФ.

Только чистая прибыль акционерными обществами (как и другими коммерческими организациями) распределяется между государством (налог на прибыль), собственниками (дивиденды) и предприятием (нераспределенная прибыль, резервный фонд), а также на финансирование различных затрат, которые связаны с деятельностью предприятия.

Решение о распределении прибыли принимается на собрании акционеров, которое может происходить после подведения годового баланса акционерного общества, в ряде случаев данное решение должно публиковаться в открытой печати или на сайте компании.

Распределение прибыли в акционерном обществе должно производится в несколько этапов, начиная от предварительно расчета затрат на деятельность предприятия и, заканчивая непосредственной выплатой материального вознаграждения инвесторам и сотрудникам компании.

Одной из особенностей распределения прибыли в акционерном обществе является необходимость формирование резервного фонда, величина которого должна составлять от 10 до 25 % общей суммы уставного капитала. Кроме того, часть прибыли акционерного общества может быть направлена также на увеличение уставного капитала предприятия.

Распределение прибыли в акционерном обществе между держателями акций также имеет свои особенности. Выплата дивидендов по привилегированным акциям осуществляется по утвержденным ставкам, а выплаты по обыкновенным акциям производятся в соответствии с принятым решением руководства компании, которое должно быть одобрено на собрании акционеров.

Решение о проведении выплат дивидендов по простым акциям должно приниматься исходя из нескольких параметров, например, слишком высокие дивиденды, выплачиваемые акционерным обществом, могут быть хорошей рекламой, но, в тоже время, могут привести к «проеданию» основных фондов предприятия, что негативно скажется на работе компании.

С другой стороны, низкие выплаты или полный отказ от выплаты дивидендов предприятием может привести к падению курса акций предприятия на различных фондовых торговых площадках, а также привести к проблемам при дополнительном выпуске акций предприятия.

Методы финансового оздоровления организации.

Финансовое оздоровление (ФО) требует использования комплекса мероприятий для повышения платежеспособности, финансовой устойчивости и эффективности деятельности предприятий. Два вида тактики финансового оздоровления:

Защитная- проведение сберегающих мероприятий, осно­ву которых составляет сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом продукции, содержанием основных фон­дов и персонала.

Наступательная- проведение мероприятий реформатор­ского характера, направленных на приток инвестиций извне либо обеспечение условий для их поступлений в любой форме: от реали­зации производства, венчурного капитала, кредитов, капитала за счет повышения эффективности использования имущества, включая фондовый портфель, истребование государственной поддержки, на­логовых льгот, участие в конкурсах инвестиционных проектов.

Начальный этап Ф.О.- формирование концепции предотвращения кризиса(или вывода организации из кризиса) и разработка политики финансового оздоровления. Стратегия и тактика Ф.О. конкретной организации является производной от ее финансово-экономического состояния, однако во всех случаях последовательность вывода организации из кризисной ситуации предполагает следующие(этапы) работ.

1. Сбор информации по центрам повышенной опасности. Обычно к ним относятся: материальное обеспечение, производство, сбыт, финансы.

2. Оценка фин.-эк-кого положения предприятия, выявление проблемных видов деятельности и участков работы, по возможности блокирование и ликвидация объективных условий, в которых возможен кризис.

3. Анализ причин отклонения от норм. развития, включающий изучение и внутр. факторов, и макросреды.

4. Выбор стратегии и тактики финансового оздоровления исходя из специфики состояния фирмы, ее потенциала и ресурсов, выявленных с помощью рассмотренных первых трех подготовительных этапов. Реализация первоочередных мероприятий по финансовому оздоровлению, нейтрализующих качественные изменения от кризиса или не допускающих их в принципе. Оценка результатов проведенных мероприятий.

5. Выявление причин неудач (как внутренних, так и внешних), а также наиболее перспективных направлений. Корректировка политики.

6. Прогнозирование будущих кризисных явлений. Прогнозирование возможно как на основе экспертных оценок, так и по финансовой отчетности. Как правило, используются комбинация этих методов.

Способы фин.оздоровления:

1.Анализ материальных активов с целью выявления возможностей их дальнейшего исп-я. По каждому элементу основных, фондов, незавершенному капитальному строительству, материалам и иным запасам необходимо принять одно из следующих решений: оставить в произв-ве в неизменном виде; отремонтировать, модернизировать для собственного использования; сдать в аренду; продать; обменять; утилизировать.

2. Анализ нематериальных активов может стать базой формирования новой номенклатуры и / или источником ресурсов при их реализации.

3. Анализ видов выпускаемой продукции с целью принятия решения об увеличении производства, сохранении объемов, модернизации, свертывании производства.

4. Анализ финансовых активов (долгосрочных и краткосрочных) должен дать ответ на вопрос: что более выгодно с точки зрения доходов предприятия - сохранение или продажа? Дочерние фирмы предприятия-банкрота могут стать основой возрождения материнской фирмы за счет своих ресурсов.

5. Анализ товаропроводящей сети. Посреднические структуры могут служить источником полезной информации и дополнительного финансирования для предприятия-банкрота.

6. Реорганизация предприятия - изменение производственной структуры и структуры управления предприятием - может стать главным условием финансовой стабильности. Анализ дебиторов и кредиторов, источников целевого финансирования. Постоянные поставщики и покупатели, банки и различные федеральные ведомства входят ь технологическую цепочку и стремятся к стабильности производственной системы в целом, могут оказать консультационную и финансовую помощь.

7. Квалификация кадров, прежде всего менеджеров высшего и среднего уровня, требует своего повышения. Это связано прежде всего с отсутствием переподготовки экономистов и финансистов, с уходом многих квалифицированных специалистов в торговлю, банки, сферу управления и иные структуры. К разработке путей выхода из кризиса следует привлечь как можно больше специалистов.

8. Формирование разумной маркетинговой политики, которая должна включать ассортиментную политику, обновление номенклатуры, ассортимента, оптимальную ценовую политику, политику продвижения товара и стимулирования сбыта.

9.Система управления предприятием, система учета и контроля, внутренние хозяйственные отношения, методы и формы принятия управленческих решений. В ряду первоочередных мер принято централизовывать управленческие функции на предприятии, установить жесткую систему контроля затрат.

Пути и методы финансового оздоровления (санации) предприятий.

Понятие и сущность процедуры финансового оздоровления предприятия

Признание предприятия неплатежеспособным, с установленным диагнозом о вероятном в каком-то временном периоде факта банкротства, является основанием к реализации процедур финансового оздоровления.

Методы финансового оздоровления разрабатываются для конкретного предприятия и зависят от сложившейся на предприятии ситуации и, прежде всего, от глубины и стадии экономического (финансового) кризиса.

Определить на какой стадии кризиса или несостоятельности находится предприятие возможно посредством оценки финансово-экономического состояния (варианты, которых были рассмотрены в предыдущих лекциях). В зависимости от выбранного варианта может быть проведено оперативное диагностирование или же более полное исследование с выявлением причин возникновения кризиса. Но независимо от того какой вариант был применен по результатам анализа кризисная ситуация на предприятии может быть представлена:

– как стадия финансовой неустойчивости, проявляющаяся в рассогласовании финансовых потоков и ухудшении структуры баланса;

– скрытая стадия банкротства (несостоятельности), проявляющаяся не только в рассогласовании финансовых потоков и ухудшении структуры баланса, но и в росте обязательств, возникновении хронической неплатежеспособности, которая сопровождается снижением производственного и рыночного потенциала предприятия и наличием признаков социального банкротства.

В зависимости от стадии несостоятельности или неустойчивости меры по финансовому оздоровлению могут носить как добровольный, так и принудительный характер. Добровольный характер мероприятия носят в том случае, когда решение о введение мер финансового оздоровления рассмотрено, принято и осуществляется на уровне предприятия. Принудительный характер, в том случае, когда меры по финансовому оздоровлению введены на предприятии по определению арбитражного суда с назначением административного управляющего, т. е. в рамках процедуры признания предприятия-должника банкротом. Цель введения процедуры финансового оздоровления заключается в том, чтобы дать предприятию возможность восстановить способность отвечать по своим обязательствам.

Финансовое оздоровление – это добровольная или принудительная процедура, проводимая на микроуровне предприятия, с целью восполнения регулярного недостатка денежных средств для осуществления его текущей деятельности, восстановления платежеспособности предприятия и погашения обязательств.

При наличии стадии финансовой неустойчивости или скрытой стадии банкротства антикризисное управление заключается в выборе и реализации следующих методов финансового оздоровления: общих, оперативных, локальных, долгосрочных (до 1,5 лет) и долгосрочных инвестиционных (сроком более 1,5 лет), в совокупности представляющие полный комплекс методов финансового оздоровления.

Критериями выбора методов финансового оздоровления могут выступить следующие группы показателей:

1-я группа. Показатели, характеризующие внешние признаки несостоятельности:

– коэффициент текущей ликвидности;

– коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами; – коэффициент тяжести просроченных обязательств.

При наличии у предприятия внешних признаков несостоятельности, следует применять общие и оперативные методы оздоровления.

2-я группа. Показатели, характеризующие эффективность управления предприятием:

– рентабельность продукции:

– рентабельность активов;

– рентабельность собственного капитала;

– наличие убытков.

К предприятию-должнику, имеющему неудовлетворительные показатели второй группы, применяются локальные мероприятия по улучшению финансового состояния.

3-я группа. Показатели, характеризующие производственный и рыночный потенциал:

– состояния производства и реализации продукции (объем произведенной и реализуемой продукции, ее конкурентоспособность);

– состояния и использования производственных ресурсов (численность, производительность труда, фондоотдача, коэффициент износа основных фондов, структура оборотных активов, оборачиваемость оборотных активов).

Неудовлетворительные значения показателей 3-й группы свидетельствуют о глубоком финансовом и производственном кризисе и требуют ликвидации предприятия или в случае сохранения предприятия, последовательного применения всего комплекса методов финансового оздоровления с реализацией долгосрочных мероприятий финансового оздоровления.

Введение

1. Возникновение кризисов на предприятии

1.1 Понятие кризисов и причины их возникновения

1.2 Симптомы и факторы кризисов

2. Антикризисные стратегии предприятия

2.1 Стратегический подход к кризисным ситуациям

2.2 Сущность и содержание антикризисной стратегии

2.3 Модели антикризисных стратегий предприятия

3. Финансовая стабилизация предприятия

3.1 Оперативный механизм финансовой стабилизации

3.2 Тактический механизм финансовой стабилизации

3.3 Стратегический механизм финансовой стабилизации

3.4 Упреждающие мероприятия финансовой стабилизации

3.5 Санация предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Под кризисом в широком смысле слова обычно понимается такое состояние организации, которое предшествует ее переходу в иное качество. Изменение качества может не состояться, если менеджменту удается преодолеть антагонизмы во внутренней и внешней среде предприятия. Это могут быть различные способы согласования или подчинения интересов составных частей единой цели организации, а также другие формы обеспечения ее не разрушаемости. При несогласовании интересов вышеназванным путем другим неизбежным вариантом разрешения кризиса становится изменение качественного состояния организации, ее разрушение.

Если в первом случае менеджмент не претерпевает коренных перемен, хотя и может пережить значительные изменения в рамках сохраняющихся главных целей организации, то во втором случае, как правило, она меняет свое лицо и в основной своей части переходит в другую зону хозяйствования. Соответствующим образом меняется и ее менеджмент, становясь атрибутом в сущности другой организации.

Цель работы:

Изучить подходы и методы финансового оздоровления предприятия и разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия.

Задачи работы:

Изучить кризисы на предприятии.

Раскрыть антикризисные стратегии предприятия.

Рассмотреть управление ресурсами фирмы в условиях организационного стресса.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка литературы. В введении раскрыта актуальность финансового оздоровления предприятия; в первой главе освещены: понятие кризисов и причины их возникновения симптомы и факторы кризисов. Во второй главе проанализирована методика стратегического подхода к кризисным ситуациям, изучена сущность и содержание антикризисной стратегии, рассмотрены модели антикризисных стратегий предприятия; в третьей главе были проанализированы: оперативный механизм финансовой стабилизации; тактический механизм финансовой стабилизации; стратегический механизм финансовой стабилизации; упреждающие мероприятия финансовой стабилизации; санация предприятия. В заключении определена значимость финансового оздоровления предприятия.

Объект: финансовое оздоровление.

Предмет: подходы и методы финансового оздоровления.

Глава 1. Возникновение кризисов на предприятии

1.1 Понятие кризисов и причины их возникновения

Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.

Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада и т. п.

Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций, которых когда-либо не коснулись кризисные ситуации в той или иной мере.

Очень важными в решении проблем управления являются следующие вопросы: в какие периоды развития организации может возникнуть в ней и получить развитие кризис; насколько опасность возникновения кризиса определяется рискованным изменением самой организации и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует рассматриваемая организация.

Практика показывает, что кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других орга­низаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кри­зисного развития.

Кризисные ситуации прежде всего выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т. п., так как именно эти причины служат предпосылкой появления состояния неплатежеспособности организации.

До банкротства организации проходят ряд стадий состояния от эпизодической (временной) неспособности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства до длительной, от длительной до хронической неспособности, от хронической до кризисного и безнадежного состояния, т. е. полного финансового банкротства.

Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее факторы кризиса.

Например, в организации причинами могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования.

С точки зрения воздействия на организацию причины возникновения кризиса в ней можно классифицировать на внешние и внутренние. Внешние определяют воздействие среды, в которой существует организация, а возникновение внутренних причин зависит от ситуации в самой организации. К внутренним факторам относятся:

Управленческие: высокий уровень предпринимательского риска, недостаточное знание коньюктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, отсутствие гибкости управления и т.д.;

Производственные: устаревшие и изношенные основные фонды, низкая производительность труда, высокая материалоемкость, высокие энергозатраты;

Рыночные: низкая конкурентоспособность, зависимость от узкого круга поставщиков и покупателей.

Внешние причины определяются состоянием экономики (рост инфляции, нестабильность налоговой системы, рост безработицы, снижение уровня доходов населения), деятельностью государства, состоянием отрасли, к которой относится рассматриваемая организация, а также воздействием стихии. А также влияние оказывают рыночные факторы: снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке, нестабильность валютного рынка.

Так как внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной организации, причем для каждой по-разному. Все зависит от вида собственности организации, вида ее деятельности и от экономического и профессионального потенциала. При этом следует иметь в виду, что каждая организация по-разному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних факторов. Так, при возникновении системного кризиса ряд организаций мгновенно разрушается, другие изо всех сил сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят разные возможности использовать влияние внешних факторов во благо себе, может быть, временно, в хаосе общих кризисных явлений.

Это может объясняться многими причинами, среди которых есть и антикризисный потенциал, профессиональное управление, повышенная экономическая активность, но при этом нельзя сбрасывать со счетов стечение обстоятельств и удачные рискованные решения.

Однако возможно и такое положение, при котором даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке организация входит в глубокий кризис. В этом случае причинами, скорее всего, могут быть внутренние факторы развития.

К проблеме возникновения кризисов в организации следует подходить с системных позиций. Любая организация является целостной системой, она состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не происходит ее разрушения.

Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

1.2 Симптомы и факторы кризисов

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей производительности труда, эффективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности производства, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса.

При этом величина и динамика показателей могут оцениваться и относительно установленной рекомендуемой величины (допуски изменений), и относительно их значений в последовательные промежутки времени.

Симптомом кризисного развития может быть, например, несоответствие показателей закономерным соотношениям либо резкие снижения показателей в определенные временные интервалы. Однако не всегда симптомы ухудшения состояния организации приводят к ее кризису. Симптом - это только внешнее проявление начала «болезни» организации, но к самой «болезни» - кризису приводят причины его возникновения. Именно причины лежат в основе возникновения симптомов, а потом и факторов, свидетельствующих о наступлении кризиса.

Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии.

30.1.1. Диагностика и методы финансового оздоровления предприятия

Показатели финансового состояния предприятия являются определяющими для формирования системы мер по его оздоровлению, направленному на вывод его из кризисной ситуации. Существуют две основные проблемы, которые могут возникнуть у предприятия в процессе его функционирования: платежеспособность и доходность , методы решения которых часто взаимоисключают друг друга.

Недостаточная платежеспособность означает, что предприятие не в состоянии (или близко к этому) своевременно погасить как краткосрочные, так и долгосрочные долги предприятия. В табл.30.1 перечислены некоторые основные признаки возникающей неплатежеспособности (низкой ликвидности) и возможные действия по их устранению.

Таблица 30.1.

Признаки неплатежеспособности предприятия и возможные действия по их устранению

Выбор того или иного варианта выхода из кризиса, связанного с неплатежеспособностью, в каждом случае будет сугубо индивидуален. В табл. указаны только направления действий по финансовому оздоровлению предприятия, однако правомерность применения любого из них требует дополнительного анализа с точки зрения возможностей, как самого предприятия, так и оценки результатов подобных действий.

Финансовое оздоровление предприятия может быть обеспечено путем повышения рентабельности уже вложенных средств. В табл.30.2. изложены некоторые общие рекомендации по этому поводу. Однако в каждом конкретном случае комплекс мер, направленных на разрешение возникших кризисных ситуаций предприятия, имеет свою специфику.

Таблица 30.2.

Пути повышения рентабельности