Инструменты реализации стратегии NSY. Инструменты стратегического управления (менеджмента) Система управленческих инструментов реализации стратегии

1. Инструменты постановки и декомпозиции целей как предвидимых результатов, средств достижения этих результатов, мотивов деятельности по достижению этих результатов (цель - это предвидимые результаты и средства их достижения - Леонтьев) - инструменты целеполагания. При этом, фактически, декомпозиция целей определяет стратегию предприятия (какие цели когда и как достигаются): систему частных целей, средств, норм и принципов их достижения, программ деятельности.
2. Инструменты организационного развития и стратегического управления развитием организации (проведения изменений);
3. Инструменты поддержки принятия управленческих решений.
4. Инструменты реализации стратегии.

Инструменты целеполагания поставлены на первое место потому, что без постановки цели невозможно и говорить о стратегическом управлении по достижению поставленной цели.

Сейчас к первой группе мы можем отнести такие инструменты постановки и декомпозиции целей: давно уже известные инструменты, как классическое дерево целей, SMART-анализ, и недавно появившиеся в теории менеджмента инструменты управления, как и , базирующаяся на парадигмах "как есть" и "как должно быть". При этом при постановке целей от достигнутого, не требующей проведения принципиальных изменений, работает хорошо известное "дерево целей". Если же требуется постановка высоких, не достижимых при текущей организации целей, то требуется постановка целей проведения изменений - требуется модель (методика) развития ВПМ.

SMART-анализ.

В настоящее время одной из самых распространенных методик определения целей организации является технология SMART. В соответствии с ней цель должна быть:

• Specific - Конкретная.
• Measurable - Измеримая.
• Achievable - Достижимая.
• R: Realistic - реалистичная, Relevant - уместная, соответствующая и адекватная чему-либо, соотнесенный с другими целями, Related - согласованная с общей стратегией, Reasonable - разумная, обоснованная, рациональная, Rewarding - полезная, Results-oriented - ориентированная на конкретные результаты.
• Time-Bound - Определенная по времени.

Все символы, кроме «R», в аббревиатуре «SMART» достаточно однозначны, но символ «R» настолько неоднозначен, что в общем виде сводит значение технологии для постановки адекватных целей предприятия практически к нулю.

Парадигма - это необходимая и достаточная четко структурированная система ключевых положений, определяющая формальную и неформальную организацию предприятия, всю его деятельность, достигаемые им результаты.

Необходимость формирования парадигмы определяется тем, что видение предприятия - это огромный ничем неограниченный массив разнородной субъективной информации. Фактически парадигм - это структурированное видение предприятия по всем основным аспектам его деятельности. Парадигма СТОО имеет базис - социально-трудовые отношения в предприятии и его организацию (формальную и неформальную) определяемую этим базисом. Практическое использовании парадигмы предприятия СТОО приводит , так и самостоятельного проведения организационных изменений.

• Систему необходимых и достаточных ключевых положений определяющих деятельность предприятия - парадигму «как есть» (строится на базе текущего видения).
• Моделирование, стратегический анализ и получение системы ключевых положений, обеспечивающую максимально достижимые результаты предприятия - парадигму «как должно быть». Одновременно происходит и определение самих целей, системы мотивации персонала на достижение принимаемых целей (базирующейся на правах собственности на ожидаемые результаты, совместная разработка организационной структуры и основных положений стратегии предприятия - иначе просо невозможно обеспечить постановку максимальный, но достижимых целей предприятия.
• Стратегический анализ ключевых положений парадигм "как есть" и "как должно быть", получение системы изменений, которые необходимо провести в предприятии для постановки и достижения максимально возможных целей.
• Определение стратегии проведения необходимых изменений, необходимых, для достижения принятых целей проведение этих изменений.

Таким образом эта модель является как инструментом целеполагания, так и инструментом разработки стратегии. Отметим, что методика ВПМ, включая парадигму СТОО, эффективна для всех видов развития: как комплексного развития предприятия, так и развития отдельных критичных направлений: оргструктуры, бизнес-процессов, оргдокументации, системы оплаты труда и мотивации, и т.д.

Отметим, что модель ВПМ эффективно работает не в бюрократических организационных структурах, а в гетерархических (имеющих некоторую аналогию с организацией «мозгового штурма»), базирующихся на полном равноправии участников и определении прав собственности на ожидаемые результаты, но строго в рамках принятой парадигмы предприятия (базирующейся на парадигме собственника.

Вопросы парадигмы предприятия СТОО и модели (методики) развития ВПМ разработаны нами в течение более чем десятилетних исследований проводимых в ходе наших консалтинговых проектов повышения эффективности наших российских предприятий. При этом мы использовали не только труды теоретиков менеджмента, но и труды ученых в области теорий транзакционных издержек, агентских отношений, институциональной среды, прав собственности, остаточных прав контроля, контракта. Среди них лауреаты четырех Нобелевских премий по экономике: Роберт Коуз (1991), Дуглас Норт (1993), Оливер Уильямсон (2009), Оливер Харт и Бенгт Хольстрём (2016). Именно благодаря им мы и добились высоких результатов. Предпосылки наших инструментов стратегического менеджмента приведены в статьях « » - журнал «Стратегический менеджмент» №4, 2014 и « » - журнал «Проблемы экономики и менеджмента» №6 2016, в серии статей 2017 года. А завершение исследований отражено в серии статей 2018 года:

2. Инструменты разработки стратегии и стратегического управления, организационного развития в целом

уровнями развития менеджмента заключаются в следующем:

Иерархический тип организации со слабыми обратными связями;

Основными ключевыми понятиями являются план и контроль;

Основные ценности - сила правил и сила лидера;

Организационная структура - линейно-функциональная со многими элементами из дивизио-нальной;

Организационная модель - отдельные, но не самостоятельные структурные подразделения, иногда с элементами хозрасчета;

Мотивация ограничена, как правило, материальным вознаграждением.

С другой стороны, учитывая, что коэффициент, который характеризует уровень развития менеджмента организации, при значении от 0 до 2 (включительно) свидетельствует о неудовлетворительной оценке руководителем уровня развития менеджмента, от 2 до 3 (включительно) - удовлетворительной, от 3 до 4 -хорошей, можно констатировать, что на обследованных предприятиях сложился удовлетворительный уровень развития менеджмента. Наибольшую оценку поставили по следующим блокам: миссия -2,99, развивающаяся организация -2,93, типы и виды организационных структур - 2,93. Наименьшую оценку поставили по следующим блокам: мотивация - 2,06; вознаграждение и признание - 2,03; обратная связь -1,99; внутренние коммуникации - 2,19, профессиональное развитие - 1,88. Слабой оказалась социальная составляющая инновационного процесса, играющая в нем наиболее значимую роль. Подобная ситуация характерна почти для всех отечественных предприятий и организаций . Тем не менее блоки в управлении, по которым получены низкие оценки, являются ключевыми для создания условий, способствующих реализации инноваций. Авторы, используя информацию вопросника, выработали для каждого предприятия конкретные рекомендации и предложения по формированию и реализации внутренней инновационной политики.

Мировой опыт показал, что на современных предприятиях должен существовать центр изменений, который, обрабатывая прошлые, отслеживая настоящие и моделируя будущие изменения, создает механизмы приспособления. Разработанные механизмы приспособления предприятие использует или не использует в зависимости от того, наступило ожидаемое изменение или нет. Предприятие, которое не готовится к изменениям, застигается ими врасплох и приспосабливается к ним в аварийных условиях со значительно большими затратами ресурсов. В нашей стране изменения внешней среды определили изменения на предприятиях, которые не были к ним готовы. В связи с этим наступил длительный период хаоса, преодолеть который возможно через осознанное, научно обоснованное управление развитием предприятий.

Предлагаемая методика дает возможность определить конкретные вопросы, которые необходимо решить для перевода предприятия на более высокий уровень развития менеджмента, способствующего реализации инновативного типа развития. По тем положениям, где оценка высокая, осуществляется закрепление, а по тем, где оценка низкая, уточняются содержание положений о структурных подразделениях, должностные инструкции и разрабатывается механизм проведения изменений поведения сотрудников. Процесс проведения изменений сложный и требует серьезной, трудоемкой, хорошо продуманной работы и специальных знаний. В любой организации, ориентированной на выживание и развитие, необходимые изменения должны происходить достаточно быстро, чтобы соответствовать выбранной инновационной политике.

Библиографический список

1. Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского языка. В 4-х т. Т.3: П - Р. - М.: ОЛМА - ПРЕСС, 2002. С. 215.

2. Свирина Л.Н., Корнилова М.Г. Формирование социальной среды инноваций и механизмов управления персоналом для реализации инновационной стратегии фирмы: аналитический обзор. М., 2004. С.2.

3. Федосова Р.Н., Есин Б.И., Родионова Е.В. Теория и практика формирования организационного поведения на современных предприятиях: монография. Владимир: Вла-дим. гос. ун-т, 2002. 168 с.

СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Б.И.Хейфиц1

Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 125993, г. Москва, Ленинградский проспект, 49.

Даны определение и содержание стратегического управления в организации. Предложено определение инструмента стратегического управления. Представлена классификация инструментов стратегического управления организации в зависимости от этапов разработки и реализации стратегии, периода планирования, содержания факторов сравнения, цели развития организации, характера системы управления.

Ключевые слова: организация; стратегическое управление; субъект управления; объект управления; стратегические цели; стратегические инструменты.

1Хейфиц Борис Игоревич, аспирант, e-mail: [email protected] Heifitz Boris Igorevich, a postgraduate, e-mail: [email protected]

MODERN INSTRUMENTS TO DEVELOP AND REALIZE THE STRATEGY OF AN ENTERPRISE B.I. Heifitz

Financial Academy at the Government of the Russian Federation, 49 Leningradsky Av., Moscow, 125993.

The author gives the definition and the substance of the strategic management in an organization. He suggests the definition of the instrument of the strategic management. He presents the classification of the instruments of the organization strategic management according to the stages of development and realization of the strategy, a planning period, the content of the factors of comparison, organization development goal, management system character. Key words: organization, strategic management, subject of management, object of management, strategic goals, strategic instruments.

Одной из главных проблем конкурентного развития предприятий, производящих продукцию двойного назначения, является, как показал анализ теории и практики последних лет, отсутствие методического подхода к выбору инструментов разработки и реализации стратегии развития - ключевых элементов, с помощью которых реализуются цели и выполняются основные задачи стратегического управления.

Следует отметить, что теоретическое осмысление понятия «инструмент стратегического управления» не нашло достаточно широкого освещения в современной экономической литературе. Его введение в научный оборот теории стратегического управления необходимо для развития систематизации основных элементов стратегического управления на уровне предприятия наряду с функциями, целями, объектами, субъектами и принципами. Так, Е.Меркулова предлагает в качестве инструментов стратегического управления стратегический анализ, стратегическое планирование, организацию выбора стратегии, реализацию стратегии и стратегический контроль. Но следует согласиться с мнением большинства авторов о том, что в данном случае речь скорее идёт об этапах стратегического управления.

На наш взгляд, под инструментом стратегического управления следует понимать комплексный управленческий элемент, включающий перечень и порядок сбора необходимой информации, совокупность научных методов её обработки и способов представления, последовательность выполнения аналитических задач в области стратегического управления. Существует огромное количество данных инструментов, и они, являясь относительно самостоятельными, все находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. При этом каждый из них является автономным объектом изучения отдельными исследователями и потому, как стратегическое управление в целом, может не иметь однозначных суждений и определений.

Проблема заключается в том, что каждое предприятие уникально и найти универсальный инструмент для всех предприятий не представляется возможным. Вместе с тем, существование огромного количества применяемых инструментов стратегического управления потребовало разработки классификации на основе конструктивного анализа существующего опыта с целью разработки современных методологических основ по их выбору, а в случае необходимости - и разработки для конкретного предприятия с учётом его деловой среды, выбранного приоритетного стратегического направления развития.

Классификация инструментов управления конкурентным развитием предприятий, производящих продукцию двойного назначения, осуществлена в зависимости от типа (сценария) развития. Учитывая специфику данных предприятий, продукция которых ориентирована на гражданский сектор, можно рассмотреть инструменты, характерные для инновационного сценария развития. Для продукции, ориентированной на военный сектор, рассмотрены инструменты, связанные с использованим методов оптимизации затрат времени, материалов, труда. Повышение эффективности использования оборудования позволяет оптимизировать расходы, выделяемые на выполнение государственного заказа.

Дальнейшая классификация инструментов стратегического управления на предприятиях, производящих продукцию двойного назначения, осуществлена в зависимости от этапов стратегического управления. Это стратегический анализ, стратегическое планирование, организация выбора стратегии, реализация стратегии и стратегический контроль.

На этапе стратегического анализа в качестве признака классификации инструментов предложен период прогнозирования, так как в зависимости от срока, на который разрабатывается прогноз, используются различные научные методы. Данное различие определяется наличием и качеством информации, необходимой для принятия стратегического решения. Среди инструментов используются такие, как историко-ассоциативный метод и метод концептуальных переносов (долгосрочные прогнозы на 50 и более лет), рейтинговые оценки и экспертные методы (среднесрочные прогнозы на 25-50 лет), построение трендов (краткосрочные прогнозы на 10-25 лет).

На этапе стратегического планирования в качестве главных критериев предлагается использовать содержание факторов, определяющих развитие предприятия, период планирования.

В первом случае выбор критерия определён современными теоретическими основами системного подхода к стратегическому управлению, рассматривающему предприятие как открытую адаптивную социально - экономическую систему, эффективность и результативность деятельности которой определяется множеством взаимозависимых и взаимообусловленных факторов, которые требуют и адекватных инструментов стратегического планирования. Учёт временного периода планирования вызван различиями, во многом зависящими от отраслевой принадлежности предприятия, его типа (специализированное, в нашем

случае, на производстве монопродукции двойного назначения, или дифференцированное), размера.

Разработка стратегии является одной из самых сложных процедур в системе стратегического управления. Предприятие, производящее продукцию двойного назначения, планирование стратегии осуществляет только в отношении продукции гражданского назначения.

Следует отметить, что на сегодняшний день существует достаточно большое количество инструментов формирования стратегий развития предприятий. Г. Минцбергом, Б.Альстрендом и Дж. Лэмпелем представлена типология подходов, выделяющая десять научных школ, рассматривающих суть процесса стратегического планирования. Это школа дизайна, рассматривающая формирование стратегии как процесс осмысления; школа планирования, предполагающая построение стратегии как формальный процесс; школа прогнозирования, представляющая построение стратегии как аналитический процесс; школа предпринимательства, рассматривающая построение стратегии как процесс предвидения; когнитивная школа, согласно которой построение стратегии - это ментальный процесс; школа обучения, представляющая построение стратегии как развивающийся процесс; школа власти, предлагающая рассмотрение процесса построения стратегии как переговорный процесс; школа культуры, предполагающая, что построение стратегии - это коллективный процесс; школа внешней среды, рассматривающая построение стратегии как реактивный процесс; школа конфигурации, представляющая построение стратегии как процесс трансформации Наиболее простая, на наш взгляд, и удобная для восприятия классификация инструментов, базирующаяся на материалах Г. Минцберга, представлена А.Н. Петровым. Она включает в себя три направления:

Школа дизайна, идеологом которой является К. Эндрюс. Формирование стратегии здесь происходит как нахождение соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде. Основной инструмент - SWOT - анализ. Один из принципов -обеспечение уникальности стратегии для конкретной организации;

Школа планирования, основателем которой является И. Ансофф. Основным принципом построения стратегии является максимальная формализован-ность. Основным инструментом является вектор роста (матрица «товар-рынок» И. Ансоффа) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа;

Школа позиционирования, основоположником которой считается М. Портер. Основывается на результатах качественно проведенного конкурентного анализа («пять сил конкуренции»). При этом предполагается, что высшее руководство может выбрать одну из нескольких общих стратегий, представляющих собой стандартные решения для любых типов организаций. Разработка стратегии в рамках стратегического управления на предприятии, производящем продук-

цию двойного назначения, с использованием SWOT -анализа должна иметь следующий вид в отношении продукции гражданского назначения:

Ретроспективный анализ развития предприятия,

Анализ потенциальных внутренних возможностей предприятия,

Оценка сильных и слабых сторон предприятия,

Анализ деловой среды предприятия,

Оценка угроз и возможностей внешней среды для развития предприятия.

Матрица возможностей И. Ансоффа, разработанная в 60-е годы прошлого века и названная им «вектор роста», предполагает использование четырех основных вариантов стратегии для сохранения или улучшения позиций предприятия на рынке. Основными стратегиями здесь являются: стратегия проникновения на рынок; стратегия развития рынка; стратегия развития товара; стратегия диверсификации. При этом выбор стратегии зависит от возможностей предприятия обновлять свой ассортимент и степени насыщенности рынка.

Метод разработки стратегии, предложенный М. Портером, связан с определением широты целевого рынка и конкурентными преимуществами товара (низкие издержки или уникальность товара). Основными стратегиями здесь являются: лидерство за счет снижения издержек; дифференцирования; концентрации на сегменте. Особенностью подхода является подчеркивание взаимоисключающего характера стратегий.

Представляет интерес стратегический подход, базирующийся на анализе поля стратегий. Разработка стратегии при данном подходе определяется выбором рыночной ниши и решением производить известную распространенную или редко встречающуюся (даже новую) продукцию. Существует четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Это:

1. Виолентная, характерная для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, опережая конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба.

2. Патиентная, заключающаяся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка путем специализированного производства продукции с уникальными характеристиками.

3. Коммутантная, состоящая в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых "виолентами" и "патиентами".

4. Экспелерентная, означающая выход на рынок с новым (инновационным) продуктом и захват части рынка.

Основным недостатком данных инструментов является их субъективность, поскольку они базируются на методе экспертных оценок. Необходимым условием организации эффективной аналитической работы является наличие полной, достоверной, своевременной информации и участие в этой работе высококвалифицированных специалистов._

Кроме того, разработка стратегии развития предприятий, производящих продукцию двойного назначения, ориентированную на гражданский рынок, требует для каждого периода стратегического планирования специфического набора инструментов, а именно:

На долгосрочный период (5-10 лет) - экономико-математическое моделирование, эконометрические методы;

На среднесрочный (3-5 лет) - эконометрические и статистические методы;

На краткосрочный / бизнес - план (1-3 года) -статистические методы.

Безусловно, главным критерием оценки стратегических альтернатив является условие достижимости целей предприятия. Однако оно зависит не столько от самой сформулированной стратегии, сколько от влияющих в ходе ее реализации факторов. Поскольку спрогнозировать однозначно появление того или иного фактора и степень его влияния на деятельность предприятия в реальности практически невозможно, следовательно, необходимо осуществлять стратегический выбор с учетом рисков.

Основная задача выбора стратегии (следующий этап стратегического управления на предприятии) состоит в том, чтобы из числа возможных стратегий произвести отбор наиболее приемлемых для предприятия в данной ситуации, с учетом его специфики, возможных изменений и рисков.

К числу наиболее известных инструментов выбора стратегии в настоящее время относятся матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, матрица «Бостон консалтинг групп (БКГ)», модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора на основе цикла развития предприятия.

Модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 г., представляет собой матрицу, включающую классификацию из 3-х групп рынков и продуктов:

Существующие;

Новые, но связанные с существующими;

Совершенно новые продукты.

Данная модель может быть использована предприятием для определения вероятности успеха своей деятельности при выборе той или иной стратегии развития, а также для обоснования выбора определенного вида бизнеса.

Использование матрицы «БКГ» для осуществления стратегического выбора предполагает оценку стратегических единиц бизнеса предприятия, на которые разбита вся его деятельность в соответствии с занимаемой долей рынка относительно основных конкурентов и темпами роста в отрасли по видам: «звезда», «дойная корова», «трудный ребенок» и «собака». Каждому из видов соответствуют определенные стратегические альтернативы: от сохранения и укрепления существующих позиций, до закрытия стратегической единицы бизнеса.

Данный подход, на наш взгляд, является наиболее удобным и универсальным в применении. Однако для определенных отраслей и видов деятельности он

нуждается в некоторых корректировках и пересмотре определяющих факторов. Так, например, развитие данного инструмента обусловило появление новой, разработанной специалистами консультативной фирмы «Мак-кинзи» и получившей название «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции». Модель имеет вид двухкоординатной матрицы, включающей девять полей, соответствующих пересечениям высоких, средних и низких значений привлекательности рынка и относительных преимуществ предприятия по сравнению с конкурентами. В матрице кружком отражаются позиции предприятия, площадь которого соответствует тому или иному значению стратегической единицы бизнеса.

Модели стратегического выбора, связанные с учетом характера развития различных элементов национальной экономики, предусматривают разработку различных вариантов стратегий развития предприятия в зависимости от соотношения экономического цикла, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла производимого продукта. В соответствии с данным подходом Г. Гринли предложены следующие виды стратегий: роста, стабилизации, выживания. Каждая из них имеет различные базовые альтернативы, подробно рассмотренные А.Н. Петровым. Так, например, основными альтернативами стратегии роста являются: диверсификация, интенсификация рынка, стратегические альянсы, внешнеэкономическая деятельность. В свою очередь, интенсификация рынка может осуществляться с помощью стратегий проникновения на рынок, развития рынка или географической экспансии.

Не менее сложным и важным инструментом стратегического управления на предприятии, производящем продукцию двойного назначения, является воплощение стратегии в реальность. Для этого на предприятии должен быть создан специальный механизм реализации стратегий, включающий финансовое, правовое, организационное, кадровое, информационное, техническое и методическое обеспечение и органично вписывающийся в общую структуру управления предприятия. Эффективность механизма реализации стратегии является одним из главных условий достижения целей предприятия и определяется использованием специфических инструментов.

Как указывалось выше, для продукции, ориентированной на военный сектор, используются инструменты, позволяющие оптимизировать расходование средств, выделяемых на выполнение государственного заказа. Кроме того, руководство предприятия вправе использовать весь существующий в мировой практике арсенал инструментов стратегического управления, обеспечивающих реализацию собственной конкурентной стратегии по продукции, ориентированной на гражданский сектор, и государственной стратегии по продукции военного назначения.

В качестве критериев классификации предложены степень детализации стратегического плана, иерархической структуры предприятия, цели развития предприятия, характер поведения системы управления. Выбранные признаки группировки инструментов реа-

В зависимости от степени детализации основной набор инструментов, используемых менеджерами на практике, несмотря на школу стратегического управления, остаётся неизменным. Это философия предприятия, процедура, правила, оперативный план, проект, бюджет.

В зависимости от иерархической структуры предприятия инструментами реализации стратегии выступают обеспечивающие стратегии бизнес - линий, функциональные стратегии, стратегии субъектов стратегического управления.

Цель развития предприятия определяет приоритет в выборе управленческих инструментов и средств. Максимизация прибыли предприятия, производящего продукцию двойного назначения, на современном этапе развития рыночных отношений возможна за счёт внедрения инструментов и средств маркетинга партнёрских отношений. Обеспечение устойчивости ведения бизнеса становится возможным за счёт развития риск - менеджмента, методологии бережливого производства, внедрения прогрессивных стандартов качества. Ориентация на качество возможна при внедрении философии всеобщего управления качеством (ТОМ), потребительской оценки.

На выбор инструментов реализации стратегии огромное влияние оказывает характер поведения системы управления. В мировой теории и практике выделяют три типа систем стратегического управления:

Управление в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и внутренней среды (управление на основе контроля и управление по промежуточным результатам);

Управление в условиях динамичной внешней среды (управление по целям, управление проектами, управление на основе предвидения изменений);

Управление в условиях кризисной ситуации (управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий).

Формирование и развитие механизма, выбор адекватных инструментов реализации стратегий для предприятий, работающих в условиях динамично развивающейся внешней среды, является весьма сложной задачей во всех отношениях (методическом, организационном и техническом).

В первом случае приоритет отдаётся инструментам, обеспечивающим оптимизацию затрат на сырьё и материалы, оборудование, персонал, временные затраты (например, функционально-стоимостной анализ затрат); во втором случае - инструментам, обеспечивающим устойчивость на рынке. Наиболее известными среди них являются: система сбалансированных

показателей, гибкие организационные структуры, активная инновационная политика. В условиях кризисной ситуации необходима организация постоянного мониторинга внешней среды, диагностика ситуации и возникающих проблем с целью их своевременного предупреждения.

Следует отметить, что предприятия, производящие продукцию двойного назначения, работают в условиях динамично развивающейся внешней среды. Внедрение стратегического управления практически находится на самой начальной стадии, поэтому проблемы организации выбора и реализации стратегии требуют особого внимания и детальной разработки их механизма, учитывающего всю специфику функционирования предприятий.

Контроллинг как завершающий этап стратегического управления необходим предприятию для того, чтобы иметь возможность отслеживать процесс реализации стратегии по ключевым показателям и корректировать стратегические планы или пересматривать стратегические цели в случае необходимости.

Задачей контроллинга на предприятиях, производящих продукцию двойного назначения, является не только своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер, направленных на обеспечение достижения поставленной цели. Для него характерно использование инструментов, которые дают возможность контролировать выполнение функциональных стратегий, стратегий команд, отдельных сотрудников и общей (генеральной) стратегии.

Инструментарную основу контроллинга составляют логические и статистические методы.

Выступая самостоятельным инструментом, контроллинг связан со всеми инструментами, рассмотренными выше, и должен присутствовать при использовании каждого из них. Это обусловлено одним из основных принципов осуществления стратегического контроля - непрерывности. Помимо данного принципа, в основу организации контроллинга должны быть положены и такие, как системность, результативность, оперативность, простота применения, экономичность.

Следует отметить, что использование инструментов контроллинга во многом определяется организационной структурой предприятия в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства предприятием.

Представленная классификация не претендует на полноту учёта всех управленческих инструментов, но она позволяет систематизировать эмпирический опыт с целью дальнейшего использования при создании механизма выбора инструментов разработки и реализации стратегии для конкретного предприятия, с учётом его внутреннего потенциала, социально экономического уровня развития региона, в котором расположено предприятие.

Когда стратегический план разработан, стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии ‑ прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация ‑ внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса.

Каждая их этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:
- разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,
- создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,
- выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,
- контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
- определения и управления политиками и процедурами,влияющими на стратегию,
- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
- разработку системы материального и морального поощрения,
- развития управления по результатам.

Подходы к решению перечисленных задач рассмотрены в курсе "Основы менеджмента".

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
- установление частных показателей,
- определение этических стандартов,
- создание рабочей обстановки поддержки стратегии,
- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:
- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
- участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
- упора на этические стандарты в поведении;
- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

Теоретически основы организации стратегически эффективно действующих фирм рассмотрены в курсе "Основы менеджмента". Здесь далее приводятся некоторые практические рекомендации, полученные на основе изучения опыта лучших компаний США:

1. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна. Обычным является использование децентрализованных схем управления с отделениями бизнес/продукт (СЗХ).

2. Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.

3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит путем создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.

4. Люди, продукты и даже производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наибольшей эффективности, продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка.

5. Большинство таких компаний имеют сравнительно небольшой персонал в главной конторе, причем большинство его членов - выходцы из "полевых единиц". Происходит довольно частая ротация персонала "главный офис - отделения".

6. Формы функционального управления, как правило, "подгоняются" к главным задачам компаний. При этом имеется в виду, что они менее предприимчивы, медленее адаптируются и могут игнорировать важные изменения внешней обстановки.

7. Считается, что ключевой чертой предпринимательского, высокоадаптивного бизнеса является малый размер независимых отделений. Обычно их годовые объемы продаж 50-100 млн. долларов при максимуме порядка 1000 млн. долларов.

8. Средством предотвращения "известкования" и стагнации организаций является регулярная их реорганизация путем ротации кадров, передачи производств из одной СЗХ в другую, разбиения больших бюрократических машин на более мелкие и т.д.

9. Полезно использовать управление типа "свободно-натянуто". При этом, с одной стороны, создается автономность, предпринимательская обстановка, инновационная активность отделений, а с другой - контроль сильной центральной власти позволяет ей контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть при этом стабильна, но достаточно часто реорганизовывается ее "наполнение", а периферийные части организации должны быть относительно гибкими.

Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии . Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.

К этическим нормам относятся:
- честность и соблюдение закона,
- разрешение конфликтов интересов,
- благожелательность в торговле и рыночной практике,
- использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса,
- поддержка взаимоотношений и практики прибыльности,
- оплата за выполненное дело,
- использование информации из других источников,
- политическая активность,
- защита внутренней информации,
- использование активов, ресурсов и собственности компании,
- оплата по контрактам и векселям.

Общими принципами деятельности компании могут быть:
- первоочередная важность потребителей и их обслуживания;
- обязательства по качеству;
- обязательства по инновациям;
- уважение к индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним;
- важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;
- уважение к акционерам;
- уважение к фирмам-поставщикам;
- корпоративное товарищество;
- важность защиты окружающей среды.

Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

Фирма МакКинсей разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании:
- стратегии (strategy);
- структуре (structure);
- принципах, позиции и философии (shared value);
- подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);
- административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);
- организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);
- стиля руководства (style).

Принципы деятельности являются ядром организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: "кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?". Они описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно - стратегии фирмы.

Проблема стратегического руководства компании состоит в диагностике ситуации и выборе одного или нескольких путей владения ею. При этом можно выделить шесть основных действий руководства:
- оставаться на высоте того, что происходит, и искать пути лучших действий (контролировать ситуацию);
- продвигать культуру, при которой действия компании по реализации стратегии становятся более энергичными;
- поддерживать функционирование организации в изменившихся условиях, готовиться не упустить новые возможности и "кипеть" при инновационных идеях;
- создавать консенсус мнений, участвовать в формулировке стратегии и политики ее реализации, сохраняя "борцовскую стойку";
- продвигать этические нормы в практику компании;
- предпринимать корректирующие действия по выполнению стратегии и во всей стратегической области.

Последние исследования стратегического управления в девяти крупнейших компаниях США показали, что менеджерам лучше придерживаться следующей политики:
- позволять слабо поддержанным в фирме идеям "умирать своею смертью";
- создавать хорошо поддержанным идеям, но неприемлемым для менеджера, дополнительные барьеры и тесты (это лучше, чем открытая оппозиция);
- для полностью неприемлемых предложений создавать обстановку, способствующую отрицательным заключениям подчиненных менеджера;
- стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных решений составляло результат консенсуса различных групп менеджмента. Резервировать свое персональное вето для серьезных вопросов и критических моментов;
- руководить стратегией, а не диктовать ее (немного приказов, решений до достижения консенсуса);
- относиться подозрительно к символическим воздействиям и положениям, которые могут стимулировать нежелательные действия;
- заботиться о том, чтобы все главные силы, действующие в компании, были представлены в высшем менеджменте;
- включать новых людей и идей в рассмотрение изменений, чтобы исключить возможность появления их в дальнейшем в качестве систематического противостояния другим взглядам;
- минимизировать незащищенность своей собственной позиции в спорах, особенно о весьма спорных моментах, и в ситуациях, которые оппозиция может использовать для нападения.

Любой стратегический план требует корректировки. Поведение менеджера при обсуждении путей его корректировки можно выразить через реактивный и активный подходы. Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход:
- быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список предложений,
- задавать как можно больше вопросов авторам предложений,
- получать возможно полную информацию от специалистов,
- поддерживать субординацию участвующих в обсуждении,
- стремиться узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой проблеме.

Финальное решение должно учитывать возможно больший объем информации, позволять предельно выкристаллизовывать ситуацию, основываться на учете мнений разных групп.

3? Сущность и виды стратегии предприятия

Сущность экономической стратегии на уровне предприятия состоит в ответе на 4 важнейших вопроса:

1. В каком финансово-экономическом состоянии находится предприятия в настоящее время?

2. Какой его состояние в перспективе желательно и реально возможно?

3. Какие возможны альтернативные направления развития системы с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков?

4. Какими действиями (методами и средствами) управленческими решениями можно реализовать избранную стратегию?

В основе выработки стратегии и ее практической реализации лежат стратегические управленческие решения, которые:

1) Ориентированы на будущее

2) Связаны с привлечением значительных материальных ресурсов

3) Имеют значительную неопределённость, так как должны учитывать внешние факторы

4) характеризуется гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям

К стратегическим решениям на предприятии можно отнести:

· Выбор местоположения предприятия

· Реконструкцию производственных мощностей

· Изменение организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форма организации оплаты труда

· Инновации (освоение новых технологий), выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки

· Слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятия

4? Основные факторы развития предприятия:

ü Внешние

1. Демография

2. Состояние культуры

3. Развитие науки и техники

4. Уровень безработицы

5. Политическая стабильность

6. Природная среда

7. Финансово-кредитная, налоговая политика

8. Уровень инфляции

9. Требование по защите внешней среды

10. Уровень доходов населения

11. Меры по защите товаров производителей

12. Финансовое состояние предприятий-должников

13. Иные факторы

ü Внутренние

1. Предпринимательские способности

2. Миссия, цели, стратегии и принципы фирмы

3. Традиции фирмы

4. Организации маркетинга и сбыта

5. Уровень издержек

6. Финансовые учет

7. Производственный потенциал

8. Квалификация кадров

9. Управленческий потенциал

10. Организация труда и производства

11. Стимулирование труда

5? Анализ внешней среды служит инструментом контроля внешних по отношению к предприятию факторов с целью предвидения потенциальных угроз или открывающихся новых возможностей.

Угрозы и преимущества могут возникнуть в 7 областях внешнего окружения:

1. Экономическая (при анализе экономических факторах рассматривают уровень и динамику инфляции, изменение налогового законодательства, платёжный баланс, уровень безработицы

2. Политическая (следует отслеживать отношение государства и ведущих коллективов к экономическим процессам- приватизация, таможенная политика, кредитная политика, протекционизм)

3. Рыночная (отслеживает с точки зрения динамики платёжеспособного слоя населения)

4. Технологическая (организация обязана следить за технологическом внешней средой, не только на внутреннем, но и на внешнем рынке)

5. Конкурентная (предполагает постоянный контроль со стороны руководства предприятия за действиями конкурентов)

6. Социальная (включают общественные ценности, отношение, ожидания, нравы)

7. Международная (анализ международных факторов приобретает важность значения политики других стран по защите национального рынка. Используются различные подходы к анализу внешней среды-ФРГ-индекс Бери

Анализ финансовой устойчивости и финансовых затруднений проводятся по данным баланса отчет о прибыли и убытках за несколько лет. Приведем основные показатели для финансово-экономического анализа ретроспективы и осмысления желательных экономических тенденций в будущем:

1. Финансовая независимость= (собственный капитал/активы)

2. Текущая ликвидность= (оборотный капитал/краткосрочная задолженность)>=1

3. Деловая активность= (объем продаж/активы)

4. Рентабельность капитала= (чистая прибыль/активы) *100%

5. Эффективность предприятия= (чистая прибыль/собственный капитал) *100%

6. Прибыльность продаж= (чистая прибыль/объем продаж) *100%

При внутренней диагностике очень важно провести сравнительный анализ своей фирмы и конкурентов.

На основании перечня основных финансово-экономических показателей можно провести внутреннюю диагностику финансового положения фирмы, выявить тенденции, сделать выводы и принять решения по финансовой маркетинговой и стратегии предприятия в целом.

Планирование материально-технического обеспечения производства

1. Организация планирования коммерческой деятельности по обеспечению предприятия материальными ресурсами;

2. Тендерное обеспечение чего-то там

3. Нормирование расходов материальных ресурсов;

4. Определение плановой потребности материальных ресурсов;

5. Обеспечение цехов материалами (самоизучение).

Обеспечение материально-техническими ресурсами (МТР) включает:

· Определение текущей и перспективной потребности во всех видах МТР;

· Поиск наиболее выгодных поставщиков и заключение с ними договоров;

· Организацию доставки сырья и материалов на предприятие;

· Входной контроль их качества;

· Приёмку и хранение на складах;

· Подготовку материалов к производственному потреблению, учёт и контроль экономного расходования МТР;

Управление материально-техническим обеспечением осуществляется:

1. На уровне Республики:

1.1. Департаменты министерств определяют потребности в важнейших видах ресурсов (топливо, энергия, металл, газ, зерно и другие), а также потребность продукции для государственных нужд. Согласно закону «О поставках товаров для государственных нужд», предприятия обязаны принимать государственные заказы на продукцию для поставок по межгосударственным соглашениям, страховых запасов, государственных программ для структурной перестройки промышленности.

2. Коммерческими фирмами оптовой торговли;

3. Управление ресурсов и сбережений и кооперация структуры комитетов и департаментов министерств;

4. Отделами материально-технического снабжения на предприятия

5. Товарными биржами, которые действуют на основе Закона «О товарных биржах»;

6. На аукционах;

7. На ярмарках;

8. Выставках;

9. На основе бартерных сделок;

10. По клирингу.

В рыночных условиях материально-техническое обеспечение производства осуществляется преимущественно на основе свободной купли-продажи материальных ресурсов с использованием механизма оптовой торговли.

Оптовая торговля – способ реализации продукции в больших количествах для обеспечения производственного потребления или с целью последующей перепродажи.

Материально-техническое обеспечение через систему оптовой торговли имеет следующие организационные формы:

· Прямые договора между производителями и потребителями;

· По договорам с посредниками;

· Через фирменные магазины предприятий;

· Комиссионная торговля излишним для предприятия сырьем и материалами;

· Ярмарочная торговля.

Выполняя функции снабжения, предприятие взаимодействует с многочисленными предприятиями и организациями, что требует финансового и правового обеспечения.

Тендерная система закупок товаров и услуг применяется в Беларуси с начала 90-х годов, но с 2003 года сфера её применения значительно расширена. Эта система становится обязательной при осуществлении закупок за счёт средств республиканского бюджета и внешних государственных займов, средств местных бюджетов, государственных целевых бюджетов, внебюджетных и инновационных фондов, а также денежных средств, направляемых на исполнение программ, утвержденных, и при закупках за счёт средств организаций имущества (долей, акций).

Сегодня закупки на тендерной основе регламентируются многими нормативными правовыми актами, но определяющими можно назвать два:

1. Постановление Совета министров РБ №652 «О некоторых вопросах закупок товаров, работ, услуг»

2. «Не буду второго давать вам» (с)

Тендер – конкурсная форма размещения заказов на закупку товаров, работ, услуг. Цель проведения – эффективное использование средств посредством обеспечения более низкой цены на приобретаемые товары, работы, услуги, при требуемом качестве, а также создание конкуренции среди претендентов на заключение контракта с заказчиком.

В процедуре закупки участвуют:

1. Руководитель;

2. Ответственное лицо из состава персонала Заказчика, которое принимает решение и проведении закупок;

3. Тендерная комиссия, созданная Заказчиком для проведения тендера;

4. Претендент (юридическое или физическое лицо, которое представило заказчику тендерное предложение на поставку товаров, работ или услуг);

5. Специалисты МИД (если тендер проводится за счёт средств внешних государственных займов);

6. Представитель НАН и Комитета по науке и технологиям при Совете министров (если тендер направлен на закупку сложного технического оборудования стоимостью более 3000 евро);

7. Представитель Комитета по стандартизации при Совете министров (в случае закупки средств измерения);

8. Специалисты органов государственного управления;

9. Представители Комитета государственного контроля (в качестве наблюдателей).

Порядок и процедура проведения тендера зависит от ориентировочной цены контракта. При этом используется понятие «пороговая цена».

Пороговая цена – ориентировочная цена закупок, исчисляемая в белорусских рублях или иностранной валюте, эквивалентная 80 000 евро.

Порядок проведения тендеров по закупкам товаров и услуг включает следующие этапы (семь этапов).

Новая лекция

3? Нормирование расходов и запасов материальных ресурсов. Лежит в основе организации материально-технического снабжения предприятия (МТС).

Норма- плановое задание по количеству сырья, материалов, топлива и энергии, которая может быть израсходована для выпуска единиц продукции или в единицу времени работы оборудования. Нрмы расхода материальных ресурсов разрабатываются, как правило, на предприятии в специализированном и укрупненном ассортименте, ответственность за них возлагается на главных инженеров и главных технологов, при нормировании устанавливается структура нормы, ее состав и соотношение отдельных элементов. Большинство норм (Нр)расхода включает полезный расход материалов(чистый вес изделия): неизбежные технологические отходы (стружка, угар)(Отех).

Нр=Рп+Отех+П

Нормы расхода дифференцируются по периоду действия(годовые и перспективные), по степени детализации номенклатуры материальных ресурсов (специфицированные и сводные), по масштабу действия (индивидуальные и групповые). В современной практике обоснование плана МТО(обеспечение) при нормировании материальных ресурсов используется расчетно-аналитический опытный и статистический метод. Наиболее прогрессивный расчетно-аналитический-он основывается на использовании передовой технической и экономической документации, то есть чертежей, технических карт, плана организационно-технических мероприятий.

Опытный метод предполагает установление норм на основе данных замера опыта в лабораторных и производственных условиях. При статистическом методе нормы расхода определяют на основе среднестатистических данных о расходах материалов за прошлый период.

На основе норм расходов устанавливаются нормы производственных запасов, которые нужны для обеспечения непрерывности и ритмичности производства. Запасы определяют для каждого вида материальных ресурсов в натуральных, относительных, денежном выражении. Запасы подразделяются на текущие, подготовительные и гарантийные(страховые) .

Текущий запас (Зт) предусматривает обеспечение производства материальными ресурсами в период между очередными поставками, при нормировании текущего запаса рассчитывают ее максимальный (Змакс) и средний (Зср) размеры.

Змакс=Мдн*Т

Где Мдн-среднедневной расход материальных ресурсов данного вида, Т-время между двумя очередными поставками, дни.

Зср=Змакс/2

Подготовительный запас(Зп) необходим для обеспечения складской обработки и подготовки к производству материалов, сырья, поступающих на предприятие.

Норму подготовительного запаса учитывает, как правило, в размере дневной потребности материальных ресурсов.

Гарантийный запас (Зг) должен обеспечивать бесперебойную работу предприятия в тех случаях, когда поставщики нарушают установленные сроки поставок, имеют место в непредвиденные задержки грузов пути исследования (бывают случаи исследования недоброкачественных товаров)

Зг= Мдн*Тмакс

Тмакс-максимальное отклонение от договорных сроков поставки в днях

Общий запас материалов(Зобщ)=Зг+Зп+Зт

Зарубежный опыт показывает, что многие известные фирмы не создают запасы материально-технических ресурсов, используя такие системы снабжения, как «производство с колёс» и «точно вовремя!». Применение систем Канбан и «точно вовремя» позволил японской фирме Тойота достичь коэффициента оборачиваемости материально-технических запасов 87, продолжительность 1-го оборота всего 4 дня.

4? Определение плановой потребности.

Современное бесперебойное материально-техническое обеспечение (МТО)производства зависит от правильного определения потребности материальных ресурсов.

Потребность предприятия включает использование ресурсов на основное производство, капитальное строительство, научно-исследовательские работы, ремонтно0эксплуатационные нужды, прирост незавершенного производства и создание производственных запасов.

В плане МТО предприятия рассчитывается необходимое количество основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов, инструмента, топлива и других материальных ресурсов, требующихся для выполнения годового объема работ. План разрабатывается на основе:

· Производственной программы

· Нормы расхода материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующих изделий, инструментов

· Разработанных мероприятий по экономии природных ресурсов

· Планы капитального строительства

· Остатка материала на начало и конец планируемого года

· Договоров с поставщиками и посредниками

· Цен на все виды материальных ресурсов

Потребность в каждом виде материалов на основное производство(Росн) определяется как: Росн(j)=сумма(m)(Ni*Hij), где Ni-годовой выпуск i-той продукции, шт.,Hij-норма расхода j-того материала на i-тое изделие, кг., m-количество наименований изделий.

При отсутствии норм потребность материалов на плановый период может быть установлена исходя из фактического расхода за соответствующий прошлый период (Nф) и индекс изменения программы производства (Jn и Jh):

Потребность вспомогательных материалов (Рвсп) определятся в соответствии с нормами расхода или путем анализа данных о расходе за прошлый период.

Потребность материальных ресурсов на капитальное строительство (Ркс) определяется по сметным нормам расхода.

При расчете потребности на ремонт оборудования (Рр) учитывается категория сложности ремонта, структура ремонтного цикла и нормы расходов материалов на одну ремонтную единицу.

Потребность предприятия материальных ресурсов для технического развития производства (Рт) определяется с учетом работ по совершенствованию технологий, механизации и автоматизации производства, научно-исследовательских и других работ(Рдр) и норм расхода материальных ресурсов на эти цели.

Расчет потребности в оборудовании происходит исходя из необходимости замены физически и морально устаревшего расширения производственных мощностей, проведения научно-исследовательских работ, внедрения новой техники и технологии и других нужд.

Источниками покрытия потребности материальных ресурсов являются:

Остатки ресурсов на начало планового периода (Он)

Внутренние ресурсы предприятия (Вр)

Собственное производство (Сп)

Ресурсы, поступающие по прямым хозяйственным связям (Рпс)

Поставляемые посредниками (Рп)

После определения потребностей в каждом виде материальных ресурсов и установления источника их покрытия составляется баланс:

Росн+Рвсп+Ркс+Рр+Рт+Рдр=Он+Вр+Сп+Рпс+Рп

На основе этих расчетов составляют сводный баланс материально-технического обеспечения предприятия, общая его схема на данном рисунке:

Обеспечение цехов и производственных участков материальными ресурсами являются завершающим этапом материально-технического снабжения, формы организации этого процесса зависят от конкретных производственных условий, особенностей потребляемых материалов, типа производства и других факторов. Рациональная организация сводится к определению потребности цехов, материалов и установлению лимита, подготовке материалов к производственным лимитам, отпуске и доставке их на рабочие места, контролю за расходование материальных ресурсов.

Потребность в основных материалов в условиях массового и крупносерийного производства рассчитывается плановыми группами отдела МТО. На предприятии с мелкосерийным и единичным производством-планово-производственные отдела. По вспомогательным материалам-подразделениями потребителями.

Лимитирование повышает ответственность цехов за экономное использование материалов, упорядочение работы складского хозяйства и увеличивает возможность контроля за использованием ресурсов в производстве.

Лимит должен соответствовать фактической потребности цехов в материалах, устанавливаться на основе прогрессивных норм расхода, размера цеховых запасов, носить строго целевой характер. Его общая величина (Лi) составляет Лi=Мi+Зi+-дельта Zm-Jmi, где М-количество i-того материала, необходимое для выполнения производственной программы

З-норматив запаса i-того материала для цеха

Дельта Zm- количество i-того материала на изменение заделов в цехе

Ом-остаток i-того материала в цехе на начала планового периода

Функции МТС выполняют 2 отдела: материально-техническое снабжение и внешние кооперации.

Численность работников зависит от объемов производства, отраслевой принадлежности предприятия, состояния транспортного обслуживания.

Похожая информация.

В практике стратегического управления сложилась система методик, позволяющих планировать стратегическую позицию предприятия. Это так называемые, модели стратегического управления. Они разрабатывались на различных предприятиях в целях планирования их будущего стратегического положения, направленного на обеспечение конкурентных преимуществ.

Существует множество стратегических моделей, которые можно использовать в самых разнообразных ситуациях. Многие из них не могут применяться на других предприятиях, поскольку базируются на учете специфики конкретной производственной системы. Другие наоборот являются универсальными. В рамках данной работы проведено исследование классических моделей стратегического управления и их использования в современных условиях российской экономики.

В западных странах хорошо разработаны методики для выбора перспективных направлений развития предприятия, основанные на использовании стратегических матриц. Сюда в первую очередь относятся матрица «Рост-доля рынка», разработанная Бостонской консультационной группой, матрица «Привлекательность рынка - Позиция компании», предложенная фирмой «Мак Кинзи», модель Shell/DPM. Использование стратегических матриц представляет собой вариант метода экспертных оценок, основанных на изучении разнообразных количественных и качественных показателей, оказывающих влияние на результаты бизнеса. Ни в одной из моделей не уделяется достаточного внимания способам реализации рекомендуемых стратегий. Поэтому не следует рассматривать данные модели в качестве инструмента решения практических задач, их следует отнести, на наш взгляд, к аналитическим методам, позволяющим менеджерам осознать суть бизнеса, его сильные и слабые стороны, а также его возможности.

Такие модели трудно применимы для российских предприятий по той причине, что связаны с субъективностью и неточностью результатов оценки различных видов бизнеса. Матрицы включают разнообразные качественные показатели, которые имеют значительное влияние на результаты бизнеса. Однако подобные качественные параметры трудно поддаются количественной оценке, в то время как эти методы предполагают их рейтинговую оценку или иные приемы формализации оценок. В России отсутствует системная работа по проведению подобных исследований, нет квалифицированных экспертов и не развит рынок консалтинговых услуг, поэтому предприятия испытывают сложности в проведении подобного анализа.

Все это приводит к тому, что анализ сводится только к определению областей бизнеса, куда следует инвестировать. Имея такие расплывчатые рекомендации невозможно выстроить общий план действий, позволяющий прогнозировать конечный результат

Поэтому альтернативными способами анализа и выбора направлений деятельности являются в настоящее время математические методы.

Для разработки стратегии они могут использоваться в тех случаях, когда:

• ? планируемый процесс может быть описан с помощью математической или имитационной модели;
• ? имеются соответствующие наборы количественных данных.

При использовании математических методов необходимо учитывать некоторое множество переменных величин, характеризующих постоянно изменяющиеся производственные условия. Число сочетаний этих величин в течение определенного времени может быть достаточно большим. Это порождает существование большого числа альтернативных вариантов. Поэтому требуются специальные математические методы, позволяющие в приемлемые сроки с достаточной степенью обоснованности с учетом особенностей конкретного производства получить рациональное или оптимальное решение.

Из математических методов можно выделить методы классической и прикладной математики. Методы классической математики включают математический анализ и теорию вероятностей, а методы математического анализа - дифференциальное и вариационное исчисление. Их целесообразно использовать при расчете тактических планов. Прикладная математика включает большую группу методов: оптимального и линейного программирования, математической статистики, комбинаторные, теорий расписаний и игр, массового обслуживания и управления запасами, матричные модели, симплексный метод, метод экспертных оценок и др.

Наиболее широкое применение в настоящее время при выборе стратегии развития предприятия получили следующие математические методы: математическое программирование и имитационное моделирование . Методы математического программирования нацелены на решение задач оптимизации. Это определяет ряд их особенностей. Во-первых, расчет некоторого «оптимального» набора параметров, максимизирующих заданный целевой критерий (критерий управления), задает достаточно жесткие требования к структуре модели. Во-вторых, методы математического программирования направлены на поиск решения при некоторых заданных значениях параметра. Благодаря этому методы математического программирования являются мощным аналитическим инструментом. Однако число реальных задач, которые можно сформулировать так, чтобы не возникало противоречий предположениям, лежащим в основе этих методов, сравнительно невелико, и касается принятия скорее тактических решений. По этой причине данные модели могут использоваться только в стабильных условиях функционирования предприятий.

Проблему устойчивости полученных результатов при исследовании сложных систем успешно в настоящее время решает имитационное моделирование. Идея метода состоит в том, что на основе описания взаимосвязей между входами, выходами и подсистемами строят алгоритм, отображающий последовательность изменения состояний объекта во времени, а затем поведение исследуемого объекта «проигрывается» на ЭВМ. Сущность данного метода заключается в построении имитационной модели хозяйственной системы и позволяет выявить влияние разнообразных факторов внешней среды на исследуемую систему.

Наряду с другими методами в менеджменте при разработке управленческих решений широко используется прогнозирование. Оно представляет собой метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результатом при этом будет картина будущего, которую можно использовать как основу при планировании . Выделяют следующие методы прогнозирования: экспертное (интуитивное) прогнозирование; функционально-логическое прогнозирование; структурное прогнозирование; математическое прогнозирование; прогнозирование по аналогии.

Таким образом, все многообразие методов применяемых при разработке стратегии предприятия можно представить на рисунке 4.

Систематизируя существующие в настоящее время инструменты и методы разработки стратегии развития предприятия, следует подразделить их на четыре группы. Рассмотрим содержание каждой из этих четырех групп более подробно.

1. Классические инструменты стратегического менеджмента, базирующие на анализе конкурентной среды.

Сюда входят в первую очередь предложенные Гарвардской школой бизнеса процедуры разработки стратегии, использующие SWOT-анализ и более формализованная и детальная концепция разработки стратегии, представленная И. Ансоффом. Концепция Ансоффа предполагает разбиение процесса разработки стратегии на этапы, причем каждый этап включает подробный набор факторов, которые нужно учитывать. Факторы ранжируются в соответствии с приоритетами, соответствующими весовыми коэффициентами. Концепцию Ансоффа развил Д. Абель, который ввел матрицу «Поле возможных стратегий». Наиболее важным критерием оценки по матрице Абеля является четкое соответствие деятельности фирмы общему направлению развитие отрасли.

В дальнейшем Г. Стейнером был предложен подход, фактически объединяющий SWOT-анализ и концепцию Ансоффа. В рамках этого подхода впервые выделялись основные этапы разработки и реализации стратегии, начиная от постановки стратегических целей и стратегического планирования до разработки среднесрочных и тактических планов.

Рисунок 3. Методы, используемые при разработке стратегии предприятия

Следует отметить, что помимо отмеченных подходов к разработке стратегий в рамках классических инструментов стратегического менеджмента, был предложен целый ряд других методов. Отметим, например проект PIMS (ProfitImpactofMarketStrategy), в рамках которого устанавливались количественные закономерности влияния множества факторов производства и рынка на рентабельность и прибыльность предприятий в долгосрочной перспективе (всего было выделено 37 таких основных факторов).

• 2. Оригинальная парадигма в стратегическом менеджменте связана с появлением концепций голубого океана, которую предложил У. Чан Ким и Рене Моборн. Суть этой концепции состоит в создании незанятой рыночной ниши, свободной от конкурентов. Разработка стратегии голубого океана предполагает создание принципиально нового растущего спроса и «мягкий» уход от соперничества и жесткой конкуренции на сложившихся рынках (алые океаны). С этой целью аналитикам и менеджерам авторами концепции голубого океана предлагается комплексный набор аналитических инструментов и методов, позволяющих реконструировать границы рынка и выйти из жесткой конкурентной среды. Подобный подход чрезвычайно актуален для инновационных экономик, которые, несомненно, будут доминировать в первой половине 21-го века.
• 3. Инструменты и методы, позволяющие комбинировать классические подходы к построению моделей стратегического управления развитием фирм, с новыми подходами, базирующимися на использовании концепции голубого океана У. Чан Кима и Рене Моборна.

Такой комбинированный подход называют синтетическим. Основная идея этого подхода состоит в том, что фирма формирует свою стратегию развития в соответствии с условиями текущей и будущей стадии развития рынка. На текущей стадии развития рынка могут быть использованы классические инструменты стратегического менеджмента, направленные на снижение издержек, уменьшение доли рынка конкурентов, увеличение объема продаж в условиях стабилизации рынка, увеличение общего спроса на продукцию и т.д. Очень важно, чтобы на текущей стадии развития рынка фирма в максимальной степени использовала те инструменты и методы, которые обеспечивают краткосрочные конкурентные преимущества. В частности, одним из таких передовых инструментов являются современные информационные технологии, являющиеся составной частью систем управления производством, цепочками поставок, товарно-материальными запасами, коммуникациями как внутри организации, так и с внешней средой. Информационные технологии позволяют организовать сетевое взаимодействие в глобальном масштабе, обеспечить быстрый доступ к источникам информации и знаний, скоординировать и срежиссировать действия работников и менеджеров фирмы, порой территориально разобщенных друг от друга. Современные корпоративные информационные системы класса ERP позволяют существенно повысить производительность труда, как в сфере управления, так и непосредственно на производстве. Однако, обладание современными информационными технологиями (пусть даже самыми передовыми) не является источником надежного и долгосрочного лидерства в бизнесе (так как информационные технологии достаточно быстро могут быть скопированы и освоены конкурентами и соперниками). Поэтому можно сказать, что современные информационные технологии относятся в большей степени к обязательным условиям конкурентоспособности фирм.

Одновременно фирма должна проводить работу в стратегических направлениях, связанных с трансформацией рыночных сегментов, становлением и освоением новых рыночных сегментов, что позволяет получить новую рыночную среду, относительно свободную от конкурентов.

Можно отметить два базовых принципа, заложенных в синтетическом подходе. Первый - «в максимальной степени используй те стратегические преимущества, которые сложились в настоящий момент на рынке». И второй принцип - «никогда не останавливайся и непрерывно и своевременно готовься к будущим стратегическим трансформациям рыночного пространства».

4. Инструменты и методы разработки и реализации стратегии развития фирм, базирующиеся на «знаниевых» концепциях. Стратегические конкурентные преимущества фирмы связаны не столько с ее багажом знаний, сколько с ее способностями их создавать и обновлять. Кроме того, динамические способности есть главный механизм получения стратегических экономических выгод от знаний как активов. Поэтому стратегическое развитие фирм должно быть направлено на создание, собирание воедино, интеграцию, эксплуатацию и реконфигурацию знаний как нематериальных активов и компетенций. Соответственно, логику стратегических мероприятий и действий необходимо тесно привязывать к «знаниевым» концепциям фирмы.

Однако практические методики и инструменты разработки и реализации стратегии развития фирм, базирующиеся на «знаниевых» концепциях, в настоящее время находятся в стадии первоначального становления и пока еще далеки от конкретики практических применений.

В заключении отметим, что выбор конкретных инструментов разработки и реализации стратегии развития фирм определяется многими факторами. К ним можно отнести, например горизонт стратегического видения, размер фирм, используемые управленческие модели и организационные формы управления (консорциумы, стратегические альянсы, виртуальные и сетевые организации, новаторские команды и т.д.), применяемые интеллектуальные ресурсы, удельный вес инноваций в развитии. В зависимости от конкретных особенностей и потребностей фирма должна ориентироваться на выбор того или иного инструмента стратегического менеджмента.

Если рассматривать своеобразной арсенал каждой из выделенной нами четырех групп методом, инструментов и средств, то можно отметить что наиболее разнообразным как по количеству, так и по качеству является инструментарий первой группы. Также можно отметить довольно продвинутый и апробированный набор методик, относящихся ко второй группе. Третья группа представляет собой довольно продвинутый в теоретическом и методологическом отношениях инструментарий, хотя практические аспекты применения этого инструментария пока еще далеки от завершения. И, наконец, четвертая группа методов и инструментов находится в настоящее время в начальной стадии становления.

Итак, как было отмечено ранее, в стратегическом менеджменте существует большое количество как классических, так и новых современных методов разработки стратегии. Любому руководителю важно знать суть каждого инструмента и метода и уметь применять его к практике своего предприятия.

Размещено на Allbest.ru